Toggle

Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах

Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах

Прогноз потребности представляет собой оценку количества и характеристик сотрудников, которые понадобятся организации в будущем для реализации намеченных целей. Прежде чем оценивать потребность в человеческих ресурсах, нужно сделать прогноз спроса на товары или услуги фирмы. Затем этот прогноз трансформируется в данные о потребности в людях для получения показателей, необходимых для удовлетворения рыночного спроса. Для фирмы, производящей персональные компьютеры, показатели могут формулироваться как количество единиц, которое планируется выпустить, или количество заявок на покупку, или количество поручительств, которые надо обработать, и т. д. Например, еженедельное производство 1000 персональных компьютеров может потребовать

10 тыс. часов работы сборщиков в течение 40-часовой рабочей недели. Деление 10 тыс. часов на 40 показывает, что требуется 250 рабочих-сборщиков. Подобные подсчеты проводятся и для других видов работ, необходимых для производства и сбыта персональных компьютеров.

Прогнозирование потребности позволяет менеджерам оценить, какие именно нужны сотрудники и в каком количестве. Но при этом, как показывает следующий пример, можно натолкнуться на подводные камни.

Крупная фирма-производитель на Западном побережье США готовилась к началу работ на новом заводе. Аналитики уже определили, что новый товар будет пользоваться спросом длительное время. С финансированием проблем не возникло, оборудование было поставлено. Но прошло два года – а производство все не начиналось! Администрация сделала принципиальную ошибку: она изучила спрос, но не изучила предложение. На местном рынке труда не оказалось достаточного количества квалифицированных работников для нового производства. Новым сотрудникам пришлось пройти основательное обучение, прежде чем они смогли занять вновь созданные рабочие места.

Определение того, способна ли фирма обеспечить себя персоналом с необходимыми навыками, называется прогнозом наличия, который показывает, можно ли найти необходимое количество работников в самой компании, или за пределами организации, или из этих двух источников.

Многие работники, которых надо будет назначить на новые должности, возможно, уже работают на предприятии. Если фирма небольшая, то администрация, вероятно, знает свои кадры достаточно хорошо и может подобрать сотрудников так, чтобы их навыки и желания соответствовали потребностям компании. Однако с ростом организации подбор становится все более сложным. Организации, которые воспринимают людей серьезно, пользуются базами данных. В обеспечении внутреннего предложения высококвалифицированного управленческого персонала помогает также планирование преемственности.

Базы данных содержат сведения обо всех работниках – как менеджерского уровня, так и прочих. Информация о рядовых работниках обычно включает следующие данные:

• базовое образование и факты биографии;

• опыт работы;

• индивидуальные навыки и знания;

• имеющиеся лицензии и сертификаты;

• программы обучения, пройденные в период работы в организации;

• прежние оценки результатов деятельности;

• профессиональные цели.

Фирмы могут вести дополнительные базы данных по своим менеджерам и включать в них информацию, которая может быть использована для решений о замене или повышении. Очевидно, такая база будет содержать следующие данные:

• послужной список и опыт работы;

• базовое образование;

• оценка сильных и слабых сторон;

• потребности в росте;

• потенциал для повышения в должности в настоящее время, перспективы дальнейшего роста;

• результаты текущей работы;

• сфера специализации;

• предпочитаемая работа;

• географические предпочтения;

• карьерные цели и желания;

• ожидаемая дата выхода на пенсию;

• личная (частная) история включая психологическую оценку личности.

Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, то планировать и особенно удовлетворять потребность в персонале намного сложнее, чем нужду в материальных и финансовых ресурсах, и здесь даже после укомплектования штатов велика вероятность обнаружения ошибки, допущенной на стадии планирования и подбора.

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с достигнутым уровнем развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа. Этими обстоятельствами могут быть динамика и прогноз ситуации на рынке, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие и размер резервов); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма и какими методами при этом пользуется); рынок труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д.

Обычно потребность в персонале определяется на стадии разработки программ по реализации стратегии, разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии согласуются перспективы организационно-экономического и производственного развития фирмы, от руководителей собираются заявки на комплектование их подразделений.

На стадии создания бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. В числе прочих в составе бизнес-планов разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу, – «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, ее миссии и политики в этой области планируются меры на предстоящий период: сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня трудовой жизни и безопасности труда и т. п.

Численность рабочих определяется, как правило, нормативным методом. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих тех или иных специальностей, при этом согласуется средний разряд планируемых работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле:

Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах

где t – общая трудоемкость определенного вида работ; Фп – полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в среднем Фп = 1910 ч; qn – коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

Число рабочих можно подсчитать и укрупненно по следующей формуле:

Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах

где В – планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения; Вн – норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.


Численность служащих в общем случае определяется по формуле:

Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах

где Тн – годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем; Тнн – годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая в основном экспертным путем.

Более подробно вопросы определения потребности в персонале и методы расчета численности работников различных категорий рассматриваются в целом ряде изданий, посвященных нормированию и организации труда, управлению персоналом.

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велика доля ненормируемых, творческих работ, то определить потребность в специалистах и руководителях обычно бывает затруднительно. Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости (табл. 5.5).


Таблица 5.5

Нормы управляемости


Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах

При определении числа подчиненных учитывают следующие факторы:

• уровень компетентности руководителя и подчиненных;

• интенсивность взаимодействия между группами или отдельными работниками;

• объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

• сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше);

• широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

• уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

• степень физических различий в деятельности.

В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости:

• для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10–12 чел. (подразделений);

• для функциональных отделов – не менее 7-10 чел.;

• для функциональных бюро – не менее 4–6 чел.;

• для конструкторских и технологических отделов – 1520 чел.;

• для конструкторских и технологических бюро – 7-10 чел.

Должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

На потребность в персонале оказывает влияние организационная структура фирмы – линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная, которая, в свою очередь, зависит от принципиальных подходов к разделению и организации труда. Факторы, определяющие структуру организации, могут быть объективными, отражающими специфику производства и применяемой техники и технологии, и субъективными, отражающими личный потенциал руководителя и его команды.

Рассмотрим некоторые примеры расчета численности персонала.


Пример 1. Планирование численности персонала организации на основе прогноза изменения интенсивности труда.

Исходные данные (результаты текущего года, определяющие численность персонала):

• число лифтов на обслуживании – 10 252;

• общее число производительных часов, отработанных на обслуживании лифтов – 218 000 (полезный фонд времени);

• численность работников: производственные (механики) – 145, непроизводственные – 16.

Прогноз на следующий год:

• норма времени на обслуживание одного лифта ужесточается на 15 %;

• эффективность использования рабочего времени (фонд полезного времени каждого механика) возрастет на 10 %;

• портфель заказов останется неизменным;

• соотношение между производственным и непроизводственным персоналом не изменится.

Расчет нормативов текущего года:

• затраты времени на обслуживание одного лифта = 218 000 / 10 252 = 21,3 ч,

• фонд производительного времени одного механика = 218 000 / 145 = 1503 ч,

• соотношение численности производительных и непроизводительных работников = 145 /16 = 9,1.

С учетом прогноза рассчитывается потребность в персонале на будущий год:

• затраты времени на обслуживание одного лифта составят 21,3 / 1,15 = 18,5 ч,

• потребное число производительных часов составит 18,5 х 10 252 = 189 662 ч,

• фонд производительного времени одного механика составит 1503 х 1,1= 1653 ч,

• требуемая численность механиков составит 189 662 / 1653 = = 115 ч,

• численность непроизводственного персонала составит 115 /9,1 = 13 ч.


Пример 2. Нормирование труда и расчет численности служащих.

Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда при выполнении заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной порученной ему работы, либо косвенно – через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции.

Управленческий труд как разновидность умственной деятельности допускает возможность его количественной и качественной оценки на основе создания и использования системы базовых нормативов, отражающих меру затрат и результатов этого труда на уровне первичных элементов.

Базовые нормативы – это расчетные величины, на основе которых разрабатываются укрупненные нормативы, поскольку использование непосредственно базовых нормативов для нормирования конкретных работ зачастую слишком трудоемко.

Базовые нормативы создаются на типовые элементарные действия по трем направлениям – восприятию информации (прослушивание, чтение, наблюдение), ее переработке (собственно мыслительная работа по поиску решений) и использованию (изложение, написание, непосредственное воздействие на материальный объект); на типовые элементарные комплексы, каждый из которых представляет собой процесс, состоящий как минимум из трех элементарных действий (по одному из каждого направления).

При определении умственных затрат следует исследовать и разработать их зависимость от различных нормообразующих факторов.

Сложность решаемой задачи может быть конструктивной (структурной, масштабной), творческой (интеллектуальной) и оперативной.

Каждому типу сложности соответствует определенный коэффициент. Например, коэффициент творческой сложности (К) устанавливается исходя из следующих условий: если дополнительной информации (подготовки) не требуется или можно ограничиться небольшим анализом, то Ктс = 1; если анализ требуется, но общий подход, принцип, порядок решения установлены, то Ктс = 1,7; при сложных работах с небольшим предшествующим опытом Ктс = 2,0; при сложных проблемах и отсутствии предшествующего опыта Ктс = 2,5; при сложных проблемах, решение которых связано с анализом и синтезом многих неопределенных факторов, Ктс = 3,0.

Конструктивная сложность определяется составом и количеством взаимосвязанных частей в решаемой задаче, количеством параметров объекта, их разнообразием и т. п. Оперативная сложность связана с требуемой точностью принимаемых решений, степенью их регламентации, самостоятельностью, ответственностью, уровнем риска, масштабом решения, срочностью.

Коэффициенты устанавливают эксперты.

Для расчета оптимальной численности работников по многим общеотраслевым функциям разработаны укрупненные нормативы численности служащих по функциям управления. Эти нормативы могут переводиться в дифференцированные по подразделениям и должностям с учетом специфики разделения труда в конкретной организации.

Существуют Укрупненные нормативы времени на работы по делопроизводственному обслуживанию; Типовые нормы времени на разработку конструкторской документации, технологической документации; Нормативы численности инженеров по рационализации и изобретательству; Единые нормы времени на чертежные и копировальные работы и др.

В табл. 5.6 приведен пример расчета плановой численности работников архива организации. Расчет произведен по Укрупненным нормативам времени на работы по делопроизводственному обслуживанию.


Таблица 5.6

Исходные данные для расчета численности работников архива организации


Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах

Годовая трудоемкость работ Тн рассчитывается по нормативам времени с корректировкой на коэффициент К = 1,1, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых (включая физкультурные паузы) и личные надобности:

Трудоемкость работ, не предусмотренных сборником укрупненных нормативов (ненормируемых работ) Тнн определяется экспертным путем и составляет 50,3 чел.-ч.

Полезный фонд рабочего времени одного работника за год Фп принимается в среднем равным 1910 ч. Подставляя исходные данные в формулу, получаем необходимую плановую численность:

Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах

Работник, занявший данное рабочее место, вправе рассчитывать на дополнительное вознаграждение за повышенную интенсивность труда.

1 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. М.: Изд-во МГУ, 1997. С. 140, 175–177.

2 Ханабиши С. Повышение производительности и управление персоналом в японских компаниях: опыт и проблемы электроэнергетики // Повышение производительности и управление персоналом на предприятиях электроэнергетики: Российско-японский семинар (27–28 ноября 1996 г., Санкт-Петербург). Тезисы докладов и сообщений / Под ред. Н. А. Лобанова. СПб.: Акме-Петербург, 1997. С. 24.

3 Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 1992. С. 14.

4 См., например, кн.: Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело ЛТД, 1993. С. 71.

5 Цандер Э. Практика управления. Обнинск: Титул, 1992. С. 82–83.

6 Дикарева А. А., Мирская М. И. Социология труда. М.: Высш. шк., 1989. С. 110.

7 Социология труда: Учебник / Под ред. Н. И. Дряхлова и др. М.: МГУ,

1993. С. 134–135.

8 Чернышев В. Н, Двинин А. П. Человек в энергетике. СПб.: Энергоатомиздат, Ленинградское отделение, 1993. С. 18–27.

9 Управление персоналом в условиях… С. 169–173.

10 Монди У. Р., Ноу Р. М., Премо Ш. Р. Управление персоналом. СПб.: Нева, 2004. Гл. 4.

11 Марцинкевич В. И., Соболева И. В. Экономика человека. М.: Аспект-Пресс, 1995. С. 202.

12 Монди У. Р., Ноу Р. М., Премо Ш. Р. Указ. соч. Гл. 4.

13 Марцинкевич В. И., Соболева И. В. Указ. соч. С. 202.

14 Монди У. Р., Ноу Р. М., Премо Ш. Р. Указ. соч. Гл. 4.

15 Положение об аттестации, рационализации, учете и планировании рабочих мест в машиностроении. М.: Экономика, 1988.

16 Синк Д. С. Управление производительностью. М.: Прогресс, 1989. С. 375.

17 Якокка Ли. Карьера менеджера. Минск: Парадокс. 1996. С. 200.

18 Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 1996. С. 277–298.

19 См., например: Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов. М.: Экономика, 1989.

20 Монди У. Р., Ноу Р. М., Премо Ш. Р. Указ. соч. Гл. 4.