Toggle

Применение японских методов управления

Применение японских методов управления

Что еще можно сделать, чтобы сотрудники фирмы разделяли ее цели и интересы, связывали с ней свои ожидания и стремление к успеху, проявляли инновационное поведение? Похоже, что в наши дни все считают положительным примером решения этих проблем опыт крупных японских компаний, так называемый японский феномен. Но если на первых этапах исследований «японского чуда» внимание акцентировалось на субъективных факторах – японском национальном характере, общинном сознании, духе коллективизма, религии, то сейчас преобладает мнение, что основа успеха японских фирм – в задействовании и системном использовании личных и групповых свойств персонала фирмы, грамотной увязке естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы. Речь идет о нетривиальной организации индивидуального и коллективного труда на уровнях от межфирменного взаимодействия до рабочего места на основе действительно индивидуального подхода и предоставления работникам возможностей активного участия в делах фирмы и собственного развития. Это явление получило название «lean production» – экономичное производство, уплотненная технология (в отличие от «mass production» – поточной, тейлористской технологии) – и является, по мнению многих специалистов, основой организации производства в XXI в.

Основные элементы этой организационной технологии, хочется надеяться, близкого будущего нашей страны, требующие исследований, увязки с оригинальными и постоянно меняющимися условиями российской действительности, следующие:

1. Реализация концепции «Шодзинка» – системы регулирования объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспределения рабочей силы. Гибкое перераспределение рабочих на производственной линии позволяет изменять ритм потока в соответствии со спросом на продукцию фирмы (обычно это изменения на предстоящий месяц) за счет рационального размещения станков, наличия в достаточном количестве производственного персонала – хорошо подготовленных рабочих-многостаночников, регулярной оценки и периодического пересмотра последовательности выполнения технологических операций, отражаемых в карте трудовых процессов, постоянного обучения людей на рабочих местах, в кружках качества, за счет ротации. Готовность к перемещениям и беспрекословное исполнение указаний руководства в случае предложения работать на другом месте представляется своеобразной формой компенсации фирме со стороны работника за пожизненный наем.

2. Преимущественно горизонтальные коммуникации в основном звене производства, когда основная масса оперативной информации, регулирующей производственный процесс, движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления.

3. Система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами «точно-в-срок» («канбан»).

4. Система всеобщего управления качеством, контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте («джидока»).

5. Система постоянного поиска путей повышения качества, безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства («кай-зен»). В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а, напротив, на то, чтобы ценой меньших усилий производить больше продукции как основы процветания фирмы и работников.

6. Бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь.

7. Ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных результатов, увязанных с конечными результатами фирмы, целевое управление.

8. Синхронизация производства и минимизация численности рабочих во всей фирме.

9. Система особых отношений с поставщиками и банками, основанная на сотрудничестве и учете интересов сторон.

Неслучайно здесь широко используется понятие «система»: элементы действительно проработаны глубоко и комплексно, обеспечены всеми видами ресурсов, взаимоувязаны, доведены до уровня технологических операций, постоянно совершенствуются и эффективно функционируют. Система «уплотненной технологии» и ее элементов отрабатывалась преимущественно в отраслях электронной и электротехнической промышленности, автомобиле– и судостроении, поэтому проблемой остается использование потенциала этого подхода в иных сферах деятельности, на предприятиях других размеров и организационно-правовых форм, в частности, в банковских структурах, и здесь широкие возможности для реализации творческого потенциала имеют специалисты с экономическим образованием, особенно в сочетании с фундаментальной подготовкой в области психологии и управления персоналом.

Поскольку данная система связана с выдвижением на первое место личности работника и трудового коллектива, повышением их роли в достижении целей организации, то важнейшую роль в успехе общего дела играет качество рабочей силы и ее отношение к труду на предприятии. Полноценное использование таких факторов обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и другие в основной производственной ячейке – по сути делегирование функции оперативного управления персоналу основного производственного звена – подразумевает способность этого звена эффективно выполнять возложенные на него функции. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от которой и зависят качество и развитие персонала фирмы, а также степень его удовлетворенности трудом и, следовательно, отношение к труду и отдача.

Японский ученый М. Аоки выявил закономерность: системе горизонтальных коммуникаций в сфере производства соответствует жесткая иерархическая система управления персоналом, и наоборот: жесткой иерархической системе управления производством адекватна слабая, с ограниченными функциями и возможностями система управления кадрами. Повышение роли работника, группы в решении оперативных задач, перенос акцента с материальных факторов производства на человеческие определяет и ведущую роль служб управления персоналом (УП).

Совершенно справедливо, что в этих условиях на ведущих японских фирмах менеджер по персоналу – второе лицо в иерархии рангов после главы фирмы. Свою деятельность менеджмент по персоналу осуществляет в тесной связи с линейным руководством. Любой линейный и функциональный менеджер и руководитель (лидер) должен в первую очередь уметь управлять наиболее эффективным фактором современного производства – людьми, а поэтому обогащать свою память знаниями из области человековедения. Для лидера эти знания и навыки – решающие. Впрочем, не только для лидера – любому человеку они помогут при выборе подходящей сферы деятельности и определении путей своего развития, организации эффективного взаимодействия и общения, воспитании детей. Многие в этом мире добились успеха только благодаря умению работать с людьми, манипулировать ими (это уже область нравственной, этической оценки поведения).

Приведем сравнение элементов развитых современных систем вертикальной коммуникации и горизонтальной коммуникации (табл. 4.6)30.


Таблица 4.6

Сравнение систем вертикальной и горизонтальной коммуникации


Применение японских методов управления
Применение японских методов управления

То, что дело именно в системе организационных решений, связанных с социально-психологическими факторами, с философией и политикой в области персонала, доказывает небывалый успех совместных американо-японских предприятий с преобладанием американского персонала, но японского менеджмента и некоторых западных компаний, более или менее системно использующих японский подход. Примеры – совместное предприятие General Motors и Toyota завод NUMMI в г. Фримонте, Калифорния, а также успехи японского менеджмента, достигнутые на немецкой автомобильной фирме Porsche.

Примером изменений трудового поведения работников и их отношения к труду, происходящих в случае успешного системного внедрения японских методов, реализующих соответствующую философию и принципы, может служить интервью с одним из рабочих NUMMP.

Его попросили описать ощущаемое им самим различие между заводом, который находился в составе GM, и тем же заводом после создания совместного предприятия. Рабочий сказал, что раньше он, идя с работы, внутренне посмеивался по поводу тех пакостей, до которых додумался за день, стремясь навредить системе. Он, например, засовывал недоеденный сэндвич внутрь дверной панели автомобиля. «Представьте себе, покупатель шестой месяц не расстается с машиной, но так и не может взять в толк, откуда исходит это зловоние: где ему догадаться, что внутри двери гниют остатки моего сэндвича», – откровенничал рабочий, ехидно ухмыляясь. Или он оставлял незатянутым монтажный крепеж швеллерной балки, которая заваривалась затем наглухо. Покупателю никогда точно не установить, откуда во время поездки исходит этот скрежет, потому что звук отражается всем кузовом автомобиля. «Вычислить источник было просто невозможно», – заверял интервьюируемый рабочий.

Далее он комментировал: «Теперь из-за того, что количество рабочих мест было резко сокращено, нам всем позволили иметь личные визитки и написать себе в них любые звания. Я присвоил себе титул “Директор по совершенствованию сварки”». В действительности его обязанности заключались в мониторинге работы нескольких роботов, соединявших детали рамной конструкции автомобиля точечной сваркой. «Теперь, когда я иду на бейсбольный матч или в Диснейленд, я разыскиваю на парковке “Geo Prism” или “Toyota Corolla”. Увидев машину, я достаю визитку, пишу на ее обороте: “Этот автомобиль сделал вам я. Звоните в случае любой проблемы” – и кладу карточку под щетку стеклоочистителя. Мне нравится заниматься этим, потому что я ощущаю личную ответственность за добротность этих легковых автомобилей».

Различие между фримонтским заводом в 1982 и в 1992 г., когда состоялось это интервью, есть отражение изменения организационной культуры. Другой взгляд на мир затронул внутреннюю сущность организации, ее ценности и «несущие конструкции», поэтому спустя десятилетие он оказался совершенно иным. Наемные работники просто приняли новый способ восприятия компании и своей роли в ее составе. Более высокие уровни показателей производительности труда, качества, рентабельности, как и благоприятный моральный климат, – лишь прямое следствие изменения культуры фирмы.