Toggle

Персональные интервью с подчиненными19

Персональные интервью с подчиненными19

Одно из существенных различий между компетентными и некомпетентными менеджерами состоит в том, что первые регулярно предоставляют своим подчиненным возможность общения с ними, обеспечивая обратную связь, поддерживая их и одновременно решая задачи наставничества и консультирования. Найти такую возможность непросто, поскольку руководители обычно и без того испытывают острую нехватку времени. Многие менеджеры хотели бы обучать, консультировать и воспитывать подчиненных, но не находят времени для этого. Программа интервью с подчиненными является важным инструментом обратной связи и поддерживающей коммуникации.

Программа интервью с подчиненными представляет собой график индивидуальных встреч менеджера со своими работниками. Изучив работу подразделений ряда организаций,

В. Босс обнаружил, что их эффективность существенно возрастает в том случае, если руководство регулярно (один или два раза в месяц) встречается с подчиненными. Исследование организаций здравоохранения выявило ту же связь: регулярное общение руководства с подчиненными оказывает позитивное влияние на работу всего коллектива, на результаты и удовлетворенность работников и личный рост менеджеров. Организации, придерживающиеся подобной практики, в общем имеют более высокие производственные показатели.

Реализация программы собеседований проходит в два этапа. На первом этапе проясняются роли участников, их степень ответственности, уровень отношений, а также соответствующие стандарты оценки. Если вы не проведете разъясняющего собрания, большинство подчиненных может так и не понять, чего вы от них ожидаете и на основе каких стандартов их будут оценивать. В ходе собрания, посвященного распределению ролей, эта проблема устраняется. Менеджер и подчиненные обсуждают те аспекты работы, которые не оговорены в политике фирмы или их должностных инструкциях. Следует письменно зафиксировать соглашения и договоренности о разграничении полномочий, достигнутые в ходе собрания. Впоследствии они будут играть роль неформального контракта между менеджером и подчиненным. Каждая сторона будет знать, чего ей следует ожидать от партнера. Поскольку распределение ролей ориентировано не на конфронтацию, а скорее фокусируется на взаимной поддержке и формировании команды, взаимоотношения должны характеризоваться восемью принципами поддерживающей коммуникации. Так, мы можем решать на семейном совете вопросы, касающиеся отпусков, совместных мероприятий с детьми и т. д.

Второй и важнейший этап планирования собеседований состоит в составлении конкретного графика встреч менеджера с каждым работником. Беседы должны быть регулярными (а не только в связи с ошибками работника или кризисными ситуациями) и конфиденциальными (чтобы никто нечаянно не услышал). Такие диалоги дают обеим сторонам возможность свободного, открытого и конструктивного сотрудничества. Помимо прочего они позволяют менеджерам наставлять и консультировать подчиненных и помогать им повышать свой профессиональный уровень. Каждая встреча должна продолжаться от 45 минут до 1 часа и фокусироваться на таких вопросах, как управленческие и организационные проблемы, обмен информацией, межличностное общение, помехи в развитии, обучение управленческим навыкам, обратная связь по результатам работы и личные дела и потребности работника.

Основные характеристики программы персональных интервью приводятся ниже:

• встречи должны проводиться регулярно и носить конфиденциальный характер;

• их основная цель заключается в постоянном улучшении индивидуальных, групповых и организационных результатов, поэтому такие встречи относятся к ориентированным на действия;

• как менеджер, так и подчиненный должны заранее подготовиться: цель диалога – развитие обеих сторон, а не оценка подчиненного руководителем;

• время контакта должно быть достаточно продолжительным (порядка часа);

• следует придерживаться принципов поддерживающей коммуникации (как при определении задач, так и при рассмотрении проблем межличностных отношений);

• вначале надо рассмотреть, как были выполнены решения, принятые в ходе предыдущих встреч;

• главные пункты повестки дня могут быть такими:

– управленческие и организационные проблемы;

– организационные ценности и видение будущего;

– обмен информацией;

– проблемы межличностных отношений;

– препятствия для развития;

– освоение управленческих навыков;

– личные потребности;

– обратная связь по результатам работы;

– личные дела и проблемы;

• похвала и одобрение связываются с решением проблем;

• встреча должна заканчиваться кратким повтором принятых на ней решений.