Toggle

Оценка эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом

Системные изменения в области управления персоналом на основе японских методов управления на заводе General Motors в Калифорнии привели к радикальному улучшению его деятельности. Сравнение показателей завода до и после внедрения японских методов управления приведено в табл. 10.15.

Основная цель службы управления персоналом – обеспечить качество персонала, адекватное требованиям внутренней (контекста) и внешней среды организации, используя современные знания, методы и рекомендации по реализации функций, а также весь потенциал работников и команд службы управления персоналом (СУП) и менеджмента. Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности ее персонала и, в частности, сотрудников службы управления персоналом, обеспечивающих надлежащее качество рабочей силы.

Поэтому правомерно считать, что обобщенные показатели эффективности СУП и персонала аналогичны конечно-целевым показателям организации (стратегическим и тактическим), таким как рентабельность активов предприятия, производительность (оборачиваемость) активов предприятия, издержки на единицу реализованной продукции (продаж), производительность живого труда, рост объемов продаж, рост доли рынка и др. Если организация добилась высоких результатов, это заслуга ее персонала и службы управления персоналом. Таким набором обобщенных стратегических показателей могут быть и те, что приводят К. Камерон и Р. Куинн в связи с анализом эффективности трансформаций на автозаводе в г. Фримонт (табл. 10.1): динамика численности персонала, количество прогулов (уровень абсентеизма), жалоб, в том числе неудовлетворенных, забастовок (показатели степени удовлетворенности трудом), объем выпускаемой продукции, качество.


Таблица 10.1

Сравнение заводов GM и GM NUMMI во Фримонте


Оценка эффективности управления персоналом

Есть и локальные показатели. При определении целесообразности инвестирования в человеческие ресурсы, в том числе в случае разработки и реализации целевой комплексной программы по развитию персонала или любой из ее подпрограмм, подходят методы расчета эффективности инвестирования капитала и, в частности, срока окупаемости инвестиций, приводимые в книге Л. А. Ждановой «Организация и управление капиталистической промышленной фирмой»6:

Оценка эффективности управления персоналом

или по такой формуле:

Оценка эффективности управления персоналом

где К – первоначальные инвестиции; Кр – величина кредита, используемого для инвестиций; П + А – валовые накопления, полученные за счет инвестиций и кредита (прибыль и амортизация); Акр – амортизация кредита; i – процент на кредит.

Определим структуру затрат и направления расчета экономического эффекта от мероприятий по такой подпрограмме развития персонала, как производственное обучение и повышение квалификации работников (табл. 10.2).


Таблица 10.2

Структура затрат и направления расчета эффекта


Оценка эффективности управления персоналом

Подробная структура единовременных и текущих затрат на разработку и реализацию ЦКП развития персонала организации может быть определена и рассчитана специалистом по бухгалтерскому учету, экономике организации, ценообразованию. В частности, состав такого рода затрат приводится в учебнике «Управление персоналом организации»7.

В «Справочном пособии по НОТ» Е. Л. Смирнова8 предлагается рассчитывать целый ряд показателей, отражающих экономию организации за счет мероприятий, направленных на повышение качества персонала и трудовой жизни.

1. Относительная экономия (условное высвобождение) численности работающих Эч за счет прироста выработки в результате повышения квалификации работников по следующей формуле:

Оценка эффективности управления персоналом

при

Оценка эффективности управления персоналом

где Чнв – численность рабочих, увеличивших выработку в результате повышения квалификации; Рнв – прирост процента выполнения норм выработки рабочими; Р, Рнв2 – выполнение норм выработки соответственно до и после повышения квалификации, %.

2. Экономию за счет снижения трудоемкости по формуле:

Оценка эффективности управления персоналом

где t1, t – трудоемкость единицы продукции, работ до и после внедрения мероприятия, нормо-час, Фд – фонд рабочего времени одного работника до внедрения (эффективный), В2 – годовой объем производства после внедрения, Кнб – коэффициент выполнения норм в базисном году.


3. Экономия (условное высвобождение численности) за счет прироста объема производства:

Оценка эффективности управления персоналом

где ч1 и ч2 – численность работающих до и после внедрения, р – прирост объема производства в результате внедрения мероприятия, %.


4. Экономия по себестоимости за счет снижения текучести рабочей силы:

Оценка эффективности управления персоналом

где Оценка эффективности управления персоналом – среднегодовой ущерб от текучести кадров; Рт1 – ущерб от недополучения продукции, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволиться, но дорабатывают 2 недели; Рт2 – ущерб от недополучения продукции от новичков; Рт3 – затраты на обучение новичков (целевое или иное обучение); Рт4 – дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию; Ртп – другие расходы, связанные с текучестью; Кт2 – ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по НОТ или мероприятий, направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников к предприятию, улучшение отношения к труду; Кт1 – фактический процент текучести рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии; n – количество видов ущерба.


5. Экономия в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма:

Оценка эффективности управления персоналом

где Н1 и Н2 – потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дней; Оценка эффективности управления персоналом – средний дневной ущерб в связи с травматизмом или профзаболеванием, руб., определяется по данным за последние 3–5 лет, состоит из слагаемых: Р – выплата по временной нетрудоспособности, Рн2 – оплата регрессивных исков за счет предприятия работникам, получившим производственную травму или профзаболевание, Рн3 – выплата пенсий по уходу за инвалидом, Рн4 – затраты на медицинское оборудование и медикаменты, Рн5 – затраты на санаторно-курортное лечение за счет фирмы, Рнп – другие затраты, n – всего видов затрат.


В Гражданском кодексе имеется глава 59 «Обязательства вследствие причинения вреда», согласно которой работодатель несет ответственность за ущерб, понесенный работником его предприятия в связи с полученной травмой или иным вредом, причиненным жизни или здоровью гражданина при исполнении им договорных обязательств. Возмещению подлежит утраченный потерпевшим доход, который он мог бы иметь, не получи он увечье или травму, а также все расходы, понесенные при лечении, на приобретение лекарств, при протезировании, санаторно-курортном лечении, приобретении специальных транспортных средств, подготовке к другой профессии и т. д., при этом в расчет не принимаются пенсии и заработок потерпевшего. В случае ликвидации предприятия компенсацию вреда принимает на себя преемник либо со счета предприятия снимается и капитализируется сумма, достаточная для возмещения вреда, нанесенного работнику. Разработаны и приняты «Правила возмещения работодателем вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанными с исполнением ими трудовых обязанностей» в редакции федерального закона от 24.11.95 № 180-ФЗ. Вывод, который должен сделать предприниматель: затраты по охране труда экономически целесообразны и окупаемы.

В работе Д. С. Синка9 приводится пример из опыта работы аэрокосмического и оборонного производства Honeywell по разработке системы показателей измерения производительности и качества труда в различных подразделениях, в том числе в отделе кадров (ОК). Перечень показателей, отражающих результаты деятельности службы управления персонала, можно представить следующим образом:

1. Количество выписанных уведомлений об изменении выплат на одного работника отдела кадров:

Оценка эффективности управления персоналом

2. Объем расходов по найму на одного принятого на работу:

Оценка эффективности управления персоналом

3. Численность производственного персонала фирмы, находящегося на обслуживании одного работника ОК:

Оценка эффективности управления персоналом

4. Объем продаж или чистой продукции фирмы, приходящийся на одного работника ОК (важна динамика этого показателя, тенденции его изменения и необходимость знать, учитывать и соотносить достижения фирмы с деятельностью функционального подразделения):

Оценка эффективности управления персоналом

5. Доля брака при оформлении уведомлений:

Оценка эффективности управления персоналом

6. Качество отбора персонала – количество опрошенных и принятых работников по отношению к количеству принятых.

7. Уровень затрат по смете ОК (издержки на содержание персонала ОК и, по-видимому, на программы развития персонала) в общем объеме вспомогательных расходов фирмы. Сегодня для службы управления персоналом важно получить ту же оценку затрат, какую получают и другие виды деятельности фирмы.

8. Уровень исполнительской дисциплины работников ОК: среднее время просрочки по документам, отработанным с нарушением сроков.

9. Количество обработанных страховых листков, приходящееся на одного работника ОК, занятого этой деятельностью. Если же соотнести объем потерь рабочего времени по болезни работников с общим числом проработанных часов или плановым фондом рабочего времени, получается уровень потерь из-за заболеваний, или уровень медицинской защищенности персонала.

10. Уровень травматизма: потери времени из-за травм по отношению к общему количеству отработанных персоналом фирмы часов. Этот показатель определяет и уровень безопасности труда.

11. Средний уровень почасовой заработной платы: соотношение расходов на оплату труда и общего количества отработанных часов. Использование в качестве числителя различных показателей, связанных с оплатой и стимулированием труда, например выплат материального и нематериального характера, позволяет определить динамику отдельных элементов и направлений оплаты и стимулирования труда.

12. Уровень продуктивности инновационного поведения, творческой инициативы в коллективе ОК и фирме в целом: соотношение количества внесенных и принятых предложений по совершенствованию различных сфер деятельности подразделений и всей компании. Продуктивность инноваций может быть определена и как показатель экономии затрат или роста прибыли за счет предложений работников, соотнесенный с числом предложений или работников.

Анализ движения персонала осуществляется по следующим показателям.

13. Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников:

Кообп+ Чу.

14. Коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности работников:


КобппСС.

15. Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных по всем причинам к среднесписочной численности работников:

КобууСС.

16. Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и не зависящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников:

КнобуНСС.

17. Коэффициент текучести персонала – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, нарушение техники безопасности, самовольный уход и по аналогичным причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть может быть:

• внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

• внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Смена кадров происходит практически в любой фирме. Это нормальное явление для каждого живого коллектива, так как отсутствие движения – признак застоя. Поэтому приток новых людей и изменение кадровой структуры служит фактором естественного развития. Сложности возникают, когда текучесть кадров принимает значительные масштабы, становится неуправляемой, нарушает нормальный ритм работы и вдобавок вредит репутации руководителя и компании в деловом окружении.

Принято считать, что естественная текучесть (3–5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Сам по себе показатель текучести в разных фирмах оценивают неодинаково: где-то считают поводом для беспокойства текучесть ниже 10 %, а где-то – выше 3 %. Точка зрения на этот показатель зависит от того, как руководство фирмы представляет разумное соотношение между стабильностью коллектива и уровнем его консерватизма, застоя.

Коэффициент стабильности кадров определяется в соответствии со следующей формулой:

Оценка эффективности управления персоналом

где Ру – количество выбывших работников (прежде всего по причине текучести рабочей силы); Рп – численность вновь принятых работников; Р – среднесписочная численность работников в предшествующий период.

С уменьшением числа выбывших работников значение данного коэффициента приближается к единице, что соответствует стабилизации кадрового состава предприятия10.

Для оценки работы служащих по управлению персоналом можно использовать методику контрольного перечня11.

Перечень содержит вопросы, на которые можно ответить либо да, либо нет. Методика определяет, были ли оценены важные виды деятельности, и если да, то были ли они выполнены.

Типичные вопросы контрольного перечня для оценки работы службы по управлению персоналом:

1. Были ли все обязательные виды отчетности представлены в запрашивающие их органы вовремя?

2. Были ли разработаны формализованные процедуры и методы для проведения анализа производственных операций?

3. Делаются ли прогнозы потребности в человеческих ресурсах по меньшей мере ежегодно?

4. Эффективно ли интегрирован процесс найма в процесс планирования человеческих ресурсов?

5. Соответствует ли форма заявления о приеме на работу применяемым стандартам правовых и позитивных действий?

6. Проходят ли все работники аттестацию хотя бы раз в год?

7. Обновляются ли должностные инструкции для всех работников?

8. Всем ли работникам четко разъяснены их карьерные возможности?

По существу, контрольный перечень представляет собой оценку того, что следует сделать и до какой степени это уже сделано. Чем больше в нем положительных ответов, тем лучше результаты оценки, отрицательные ответы указывают на сферы или виды деятельности, где требуется последующая или дополнительная работа для увеличения эффективности управления персоналом. Организации, решившие использовать эту методику, несомненно, включат в нее еще много вопросов. Метод контрольного перечня является исключительно средством внутренней оценки и может рассматриваться в качестве первого шага при проведении аудита.

Еще один способ оценки результатов деятельности службы по управлению персоналом – количественный метод. Он основывается на сборе различных видов цифровых данных и вычислении на их основе определенных соотношений. Цифровые данные полезны прежде всего как показатели уровней и тенденций деятельности. Соотношения показывают результаты, которые важны сами по себе, но также выявляют (если наблюдения ведутся в течение некоторого времени) тенденции, что может быть еще более важным. Возможные сферы кадровой политики, которые требуется отследить, – это наем, текучесть кадров, отсутствие на рабочем месте, уровень заработной платы в фирме вообще и рабочих в частности, временная помощь, сверхурочные, безработица, страхование. К примеру, во что обойдется приобретение того или иного навыка? Является ли один метод найма лучше, чем другой? Широко используется практика обращения в бюро по трудоустройству, но это дорого, так, возможно, другие методы более эффективны с точки зрения затрат?

Примеры количественных критериев, используемых в сфере управления персоналом США:

• коэффициент отбора женщин и представителей меньшинств;

• коэффициент продвижения по службе женщин и представителей меньшинств;

• коэффициент увольнений женщин и представителей меньшинств;

• доля найма представителей меньшинств и женщин;

• доля работающих представителей меньшинств и женщин;

• прогноз потребности в сравнении с сегодняшними потребностями в человеческих ресурсах;

• прогноз потребности в сравнении с реальным наличием человеческих ресурсов;

• средняя стоимость найма в расчете на одного кандидата;

• средняя стоимость найма в расчете на одного нанятого работника;

• укомплектованность организации персоналом разных должностей;

• средняя стоимость тестирования в расчете на одного кандидата;

• доля действительно заполненных оценочных листов от количества требуемых (в процентах);

• доля персонала, отнесенного к категории лучших работников;

• доля обжалованных оценок;

• показатели текучести рабочей силы;

• доля вновь принятых и оставшихся работать;

• доля потери вновь принятых на работу.

Приведем подробный пример количественного анализа. Чтобы помочь вычислить как можно более точную цифру и чтобы компании могли получить исходные данные и соответствующим образом разместить ресурсы для найма и удержания персонала, консалтинговая фирма Kepner-Tregoe Inc. разработала алгоритм расчета стоимости текучести рабочей силы:

1. Заработок за год х 0,25 =

2. Льготы за год х 0,30 =

3. Общая сумма расходов от оборота в расчете на одного работника (строка 1 + строка 2) =

4. Общее количество уволившихся работников =

5. Общая стоимость текучести кадров (строка 3 х строка 4) =

Пояснения.

Необходимо выбрать отдел или вид деятельности, для которого характерна высокая текучесть рабочей силы.

Необходимо использовать реальную цифру или вычислите приблизительно количество людей, которые уволились за последние 12 месяцев; напишите эту цифру в строке 4.

Средняя стоимость текучести составляет 25 % от ежегодной зарплаты работника (строка 1) плюс стоимость льгот (строка

2). Типичные льготы в сумме составляют около 30 % от заработка (общая стоимость полного пакета льгот в верхней строке ведомости). Общие расходы в расчете на одного работника (строка 3) вычисляются как сумма строки 1 и строки 2.