Toggle

Обратная связь

Обратная связь

Когда речь заходит об обратной связи между руководством и персоналом, обычно представляют ее традиционную форму: раз в году менеджер в своем кабинете обсуждает с работником, насколько тот справляется с обязанностями. Подобные мероприятия таят в себе такое множество подводных камней и скрытых течений, что обратная связь может оказаться катастрофой. Неприятные моменты при этом заключаются в следующем.

• Обратная связь осуществляется нерегулярно. Осуществлять ее раз в год недостаточно. Двенадцать месяцев – слишком долгий промежуток времени между постановкой целей и обсуждением результатов, поэтому нужно это делать чаще. Предпочтительно проводить неформальную встречу с кратким обзором достижений каждые три-четыре месяца.

• Оценка превращается в схватку. В исследовании, проведенном Комиссией по развитию персонала (CIPD) в 1998 г. в Англии, более четверти респондентов заявили, что недовольны тем, как менеджер проводит совещания, связанные с обеспечением обратной связи. Сплошь и рядом, особенно когда в повестке дня стоят вопросы оплаты труда, совещание по оценке эффективности превращается в сражение, где противники, вооруженные собственными данными (и без достаточных примеров и сожалений), с боем отстаивают свою правоту. Этого можно избежать при помощи предварительных консультаций, но менеджеру нужно серьезно поработать, чтобы добиться баланса между похвалой за успехи и серьезным обсуждением того, что следует улучшить. Здесь опять же многое зависит от степени доверия между работником и менеджером.

• Обратной связи не придается должного значения – наоборот, стороны стремятся к спокойствию и не хотят портить отношения, поднимая неприятные вопросы. В итоге беседа дает мало пользы. Без подлинного обсуждения не может быть действенной оценки работы. Работники остаются в неведении относительно эффективности своей деятельности, в то время как менеджера она не удовлетворяет и он не знает, как с этим справиться.

• Мнения занимают место фактов. Если менеджер полагает, что некоторые результаты должны быть лучше, ему необходимо обосновать свое мнение фактами. В решениях менеджера не должны преобладать голословные суждения. Недопустимо, чтобы обратная связь с работниками превращалась в обмен взаимными претензиями.

• Концентрация внимания на негативном. Исследования показали, что слишком большое внимание уделяется недостаткам и менеджер должен сделать осознанное усилие, чтобы уделить достаточное внимание позитивным аспектам. Если трудностей много, надо сосредоточиться на двух-трех наиболее существенных15.

Известна формула психолога П. В. Симонова:

Э = П х (Н – С),

где Э – эмоциональная напряженность в коллективе; П – потребность в информации; Н – необходимая информация; С – имеющаяся информация.

Согласно этой формуле эмоциональная напряженность в коллективе находится в прямой зависимости от разности между необходимой и предоставляемой информацией: чем она ближе к нулю, тем спокойнее и работоспособнее коллектив, тем ниже эмоциональная напряженность, меньше оснований для появления слухов и неформальных групп.

Приведем в табл. 3.5 данные, показывающие источники информации работников, которые используются в ФРГ.


Таблица 3.5

Источники информированности работников предприятия ФРГ 16


Обратная связь

Данные получены на основе опроса работников одного предприятия.

В одном из исследований, проведенном в США17, работников попросили определить «официальный» коммуникационный канал, используемый их работодателем. Респонденты назвали следующие формальные каналы.

Обратная связь

Если на немецком предприятии заботу об информировании работников взяло на себя руководство, причем информация доводится в процессе непосредственного общения, то на американском предприятии предпочитают более формальные и «обезличенные» каналы передачи информации.

Одним из подходов к проблеме объективности при осуществлении обратной связи является так называемая «360-градусная аттестация», при которой сотрудник получает всестороннюю информацию о себе и о результатах своей работы от руководителя, коллег, подчиненных, деловых партнеров и, что, пожалуй, важнее всего, – от своих клиентов18.

При аттестации могут использоваться различные регистрирующие документы, компьютеры, индивидуальные наборы показателей и т. п. Сейчас рамки самостоятельности фирм в проведении аттестации ограничены только трудовым законодательством, поэтому нередко наблюдается волюнтаризм, аттестация служит прикрытием для избавления от неугодных сотрудников. Открытость аттестационных документов, их глубокая проработка и соответствие трудовому законодательству позволяют сделать аттестацию действенным средством развития коллектива и каждого работника, а не психотравмирующим мероприятием.

Обеспечение обратной связи для того, кто ведет себя неприемлемо или разрушительно для команды, представляет собой сложную задачу. Налаживать позитивную обратную связь и расточать комплименты куда проще, чем корректировать негативное поведение или указывать на деструктивность блокирующих ролей. Большинство из нас боится обидеть другого человека, что лишь усугубляет проблемы или приводит к конфликту, способному разрушить единство команды. Универсального набора поведенческих моделей, который был бы равно эффективен в любых ситуациях или для каждого индивида, разумеется, не существует; тем не менее мы можем привести некоторый список принципов обеспечения обратной связи (обычно негативной), которые могут оказаться эффективными:

• Обратная связь должна фокусироваться на поведении, а не на лицах. Люди способны контролировать и изменять свое поведение. Чего они не могут изменить, так это своего «я» и своих физических характеристик. К примеру, реплика: «Ваше замечание не имеет отношения к рассматриваемой теме» более действенна, чем фраза: «Вы крайне наивный человек».

• Сосредоточьте внимание на наблюдениях, а не на выводах; на описаниях, а не на оценках. Факты и объективные свидетельства вызывают большее доверие и более приемлемы, чем мнения и предположения. К примеру, если сказать: «Данные свидетельствуют не в вашу пользу», то это будет более эффективно, чем отповедь «У вас это не получится, понимаете?».

• Говорите о поведении индивида в ситуации «здесь и сейчас»; не обобщайте и не ссылайтесь на его прошлое поведение. Человек расстроится, если не сможет вспомнить инцидент или поступок, на который вы ссылаетесь. Кроме того, люди не могут изменить того, что уже произошло, «утекло с водой». К примеру, фраза «Вы уже могли бы и согласиться с этим предложением» более эффективна, чем реплика «Вы постоянно создаете какие-то проблемы в этой команде».

• Обращайте особое внимание в процессе обратной связи на обмен идеями и информацией, а не на выдачу советов. Попробуйте рассмотреть альтернативы совместно. Не давайте прямых указаний, если собеседник не обратится к вам с подобной просьбой. Попытайтесь помочь ему самостоятельно найти приемлемое решение. К примеру, вопрос: «Как, по-вашему, мы могли бы разрушить этот затор и пойти дальше?» более эффективен, чем указание: «Теперь мы должны сделать то-то и то-то».

• Используйте тот объем информации, который может быть усвоен собеседником, а не тот, который вы можете ему передать. Информационная перегрузка может обернуться невосприятием того, что вы говорите; недостаток же информации нередко приводит к фрустрации и к взаимонепониманию. К примеру, реплика: «Вы приняли решение прежде, чем вам стали известны все факты» более эффективна, чем инструктирование: «Вот еще данные, которые вы должны принять во внимание, и еще, и еще, и еще.».

• Исходите из ценности чего-то для собеседника, а не вашего отношения к этому. Обратная связь должна служить на благо собеседника, а не быть поводом для того, чтобы вы «выпустили пар». К примеру, вежливое замечание: «Должен заметить, что ваша разговорчивость мешает не только мне, но и всей нашей команде» более эффективно, чем жесткая формулировка: «Вы сущее ничтожество

и причина трудностей, мешающих команде двигаться вперед».

• Принимайте во внимание время и место, так чтобы даже информация личного характера могла быть использована в подходящий момент. Чем конкретнее обратная связь, чем больше в процессе ее осуществления увязки с теми или иными ситуациями, тем она полезнее. К примеру, предложение «Во время перерыва я хотел бы обсудить с вами пару проблем» более эффективно, чем тирада: «Вы полагаете, что ваша должность дает вам право навязывать другим сотрудникам свое мнение? Этим вы только раздражаете коллег».