Toggle

Миссия, цели, философия, принципы в области управления персоналом. Кадровая политика

Миссия, цели, философия, принципы в области управления персоналом. кадровая политика

Смысл существования организации, ее «призвание», устанавливается путем выработки миссии и постановки базовых целей, а также определения средств их достижения. В солидной компании, как правило, имеются философия в отношении персонала, принципы и основы кадровой политики, устанавливающие точку зрения на персонал, а также на те средства, с помощью которых компания рассчитывает добиться базовых целей. Часто компании разрабатывают кодекс поведения сотрудников, элементы которого пропагандируются, воспроизводятся, рассматриваются в качестве критериев оценки деятельности.

Приведем формулировку миссии американской компании (банка) Sun Banks1:

«Миссия компании Sun Banks заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

Эта формулировка передает ориентацию банка на обеспечение интересов трех групп: клиентов, акционеров, сотрудников. Такая миссия является не простым лозунгом типа «Все более полное удовлетворение растущих потребностей советского народа», а основой, которая определяет цели организации. При этом цели, как правило, – конкретные, практические, выражаемые в виде измеримых показателей. К примеру, «Увеличить доход на инвестированный капитал до 15 % за вычетом налогов в течение пяти лет» – для акционеров, «Ввести в действие такую-то новую услугу», «Увеличить доход на такие-то виды депозитов до стольких-то процентов годовых» – в адрес клиентов, «Осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 2006 г. при издержках, не превышающих $200 на одного обучающегося», «Повысить размер часовой тарифной ставки на столько-то центов» – для сотрудников, «Принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет» – в адрес общества.

Философия управления персоналом как наука и практика представляет собой совокупность основополагающих принципов (философия, согласно определению, данному в Словаре русского языка С. И. Ожегова, и есть совокупность основополагающих принципов). Однако представляется более точным разделить понятия «философии компании в области управления персоналом» и «принципы в области управления персоналом». В отличие от принципов, количество которых может быть достаточно велико, при определении философии обнаруживается тенденция выразить ее в одной фразе. В этом она сходна с определением миссии компании. Кстати, миссии некоторых организаций включают философский тезис, определяющий основу управления персоналом (например: «Справедливое отношение к сотрудникам» в компании Sun Banks).

Вот как определяет философию организаций массового производства (по сути бюрократических организаций начала и середины ХХ в.) Д. Ф. Томасон2:

«Основой философии организаций массового производства было положение, согласно которому специалисты по персоналу должны подчеркивать ценность правил и развивать методы, базирующиеся на их совокупности, необходимые для достижения стабильности в производственных отношениях и деятельности». Очевидно, что строгая регламентация деятельности, работа «по регламентам» составляла краеугольный камень идеологии предприятий подобного типа, идеологии тейлоризма.

Философия, на наш взгляд, определяет подход к персоналу, степень его ценности для организации, его восприятие руководством компании – «за кого начальство держит персонал».

Но не следует пребывать в плену иллюзий. Философия, как, впрочем, и принципы, далеко не всегда отражает глубинные представления, остается на уровне провозглашенных ценностей, а часто и не распространяется на весь коллектив. Кроме того, говоря о философии, следует точно определять, чьи интересы выражены в ней и каковы представления, модели этой группы интересов относительно объектов наблюдения, управления, манипуляции. Как можно говорить о многомерном, в самом простом случае – о двойном сознании (говорим одно, думаем другое), так же можно говорить и о многомерной философии, многомерных принципах, применяемых к разным группам и представителям персонала. С позиции группы интересов – руководителей компании, одно дело персонал – ближайший круг руководства компании, другое – все прочие работники; одно дело – красивая формула для поддержания имиджа, другое – истинно гуманное отношение к подчиненным. Так же очевидно, что философия и политика определяются спецификой нравственно-мотивационного потенциала и особенно зрелостью убеждений руководителя, поэтому философия и политика по отношению к персоналу в разных подразделениях могут быть разными. Вопрос, следует ли приводить их к единообразию в рамках всей организации или нужно давать возможность развиваться разнообразию, не может решаться одинаково во всех организациях и зависит от нравственности и мировоззрения руководства. Очевидно, разнообразие служит источником развития, но явное расхождение провозглашаемых принципов и практики подрывает доверие персонала к руководству организации и ограничивает развитие.

Переходя к сущности понятия «принципы» в управлении персоналом, отметим, что его общие уместные в данном случае значения (от лат. principium – начало, основа) – 1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т. д. и 2) внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности.

Изначальной основой управления персоналом могут и должны служить принципы отношения к человеку и наемному работнику, изложенные во Всеобщей декларации прав человека (принята Генеральной Ассамблеей ООН 10.12.1948) и Международных пактах о правах человека (одобрены Генеральной Ассамблеей ООН 16.12.1966). Эти принципы положены в основу конституций стран – членов ООН и, в частности, российской.

Принципы управления персоналом на современном этапе развития цивилизации целесообразно определить следующим образом:

• научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих в качестве объекта исследования человека, социальные общности, организации, труд;

• системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов;

• гуманизм, основывающийся на концепциях гуманизма современного человеческого сообщества, на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного достояния организации, а каждого работника – как уникальной личности, обладающей большим и многообразным потенциалом, в том числе творческим;

• профессионализм, предполагающий у менеджеров и работников служб управления персоналом наличие адекватного образования, знаний и навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом конкретного предприятия;

• опора на закон.

Из практических соображений не следует провозглашать много принципов, иначе они плохо запоминаются и приобретают тенденцию противоречить друг другу.

В Европе действуют демократические нормы в виде «Хартии основных социальных прав трудящихся» («Социальная хартия ЕС»). Содержание «Социальной хартии ЕС» – это нормативные утверждения, общие аксиомы, которые могли бы войти в свод основ трудового социального законодательства России, если бы возможность обеспечения их соблюдения не представлялась сомнительной.

В энциклопедии «Управление человеческими ресурсами»3 дана несколько иная структура видов деятельности разного уровня в области управления людьми в организации, включающая философию, политику, программы, процессы (табл. 4.1), однако содержание деятельности по формированию философии и политики вполне укладывается в приводимое нами определение философии и принципов.


Таблица 4.1

Виды деятельности по управлению персоналом


Миссия, цели, философия, принципы в области управления персоналом. кадровая политика

Основатель школы научного менеджмента Ф. У. Тейлор еще в начале ХХ в. писал: «Благополучие нанимателя не может быть сколько-нибудь продолжительным, если оно не сопровождается благополучием рабочих, и наоборот»4. Это утверждение вполне годится для формулировки философии в области управления персоналом: «Обоюдное благополучие работодателя и наемных работников».

Но, говоря о восприятии работников Ф. Тейлором, следует отметить, что он был не очень высокого мнения о рабочих (это мнение было основано на собственном опыте, полученном в бытность самого Тейлора рабочим, супервайзером, то есть начальником первого уровня, и управляющим), хотя это и не делало его их врагом5. В работе Shop Management он впервые определяет, чем отличаются характеристики человека, относимого им к первому классу, от характеристик так называемого среднего человека. Напомним, что работник первого класса видится Тейлору человеком, обладающим выраженной мотивацией и стремящимся к скорейшему выполнению работы, он не тратит время попусту и не уклоняется от выполнения своих обязанностей. В идеале таких людей следует отбирать для решения особых задач; помимо прочего руководство должно оказывать им поддержку посредством материального стимулирования. Согласно опыту Тейлора, ограниченная производительность во многих цехах представлялась рабочим своеобразной нормой; подобный подход был назван им притворством. В дальнейшем он стал классифицировать притворство как естественное и систематическое явление.

Стремление рабочих к облегчению нагрузки (естественное притворство) воспринималось Тейлором как явно негативное. Однако еще более негативным представлялось ему систематическое притворство, вследствие которого рабочие снижали производительность, руководствуясь, как выразился Тейлор, недальновидной оценкой собственных интересов («они пытаются скрыть от нанимателей действительные темпы, с которыми может быть выполнена работа»)6. По отношению к рабочим первой категории, как видим, у Тейлора была принята одна политика (поддерживать трудовое поведение материальными стимулами), а по отношению к «притворщикам» – другая (либо требование изменить трудовое поведение, либо увольнение).

В процессе внедрения японской компании Sony на американский рынок и организации в США своих производств руководитель Sony Акио Морита столкнулся со следующими фактами:

«У нас были трудности с одним человеком, я был в отчаянии, он постоянно вызывал у меня беспокойство. Наконец я решил обсудить это с моими американскими коллегами. “Что нам делать с эти парнем?” – спросил я однажды. Они посмотрели на меня, как на слабоумного. “Как что? Уволить, конечно”, – сказали они. Это предложение меня поразило. Я никогда никого не увольнял, и даже в этом случае такая идея никогда не приходила мне в голову. Но решение проблемы посредством увольнения вполне соответствует американской системе. Это казалось столь ясным, понятным и логичным. Я начал думать, что Америка – это рай для управляющих, они могут делать все, что угодно. Но через несколько месяцев я увидел оборотную сторону этой медали.

У нас был управляющий районным отделом сбыта, который казался очень перспективным, настолько перспективным, что я даже послал его в Токио в длительную командировку, чтобы он познакомился со всеми в токийской конторе и усвоил философию и дух нашей организации. Он прекрасно работал, произвел хорошее впечатление на всех в Токио. Вернувшись в Штаты, он продолжал работать и радовать нас до тех пор, пока в один прекрасный день без всякого предупреждения не пришел ко мне в кабинет и сказал: “Господин Морита, благодарю вас за все, но я ухожу”. Я не верил своим ушам. Но это не было шуткой. Один конкурент предложил ему оклад в два или три раза больше, и он принял это предложение. Я понял, что это и есть американский образ действий. Потом я осознал, что с его точки зрения и с точки зрения американской системы его уход, хотя он имел информацию о нашем маркетинге и знал секреты нашей фирмы, не представлял собой ничего дурного. Очевидно, такое случается здесь каждый день, и это далеко не рай для управляющих. Я поклялся, что моя компания приложит все силы, чтобы не допустить усвоения этого аспекта американских методов управления»7.

Политика, согласно определению, даваемому в «Энциклопедическом словаре», – это сфера деятельности, связанная с отношениями между социальными группами, сутью которой является определение форм, задач, содержания деятельности государства. По аналогии, кадровая политика – это сфера деятельности, связанная с отношениями между профессионально-квалификационными, статусными и иными группами работников организации, сутью которой является определение принципов, форм, задач, содержания работы с персоналом и управления им. Обычно кадровая политика рассматривается с позиции «сверху вниз», то есть как явление, обозначаемое и фиксируемое руководством организации по отношению к остальным наемным работникам. Одной из важнейших составляющих кадровой политики, возможно даже на уровне философии управления персоналом, является выявление и фиксация взаимного восприятия групп, ключевыми из которых являются администрация и наемные работники, определение взаимных ожиданий групп, представлений о характере и содержании исполняемых группами ролей, функций, обязанностей. Однако понятие «отношения между» предусматривает взаимоотношения, и в той мере, в какой руководство определяет принципы управления рядовым персоналом, те же самые рядовые работники определяют и принципы своего отношения к руководству. Рассматривая общую систему отношений, уместно провести аналогию с позициями сторон, рассматриваемыми в концепции транзактного анализа Э. Берна: если стороны взаимодействия понимают позиции и ожидания друг друга правильно и «подыгрывают» друг другу, то взаимоотношения будут малоконфликтными, если восприятие позиций друг друга неадекватно, желание подыгрывать отсутствует, то неизбежны непонимание и конфликт. Например, руководство представляет себя в роли родителей, считая работников «детьми», и работники себя позиционируют как дети, нуждающиеся в отеческой руке. Такое взаимовосприятие хоть и неравное, но малоконфликтное. Если же руководство позиционирует себя как родителей, а работники хотят, чтобы их воспринимали как партнеров, то неизбежен конфликт. Это, на наш взгляд, суть принципиального уровня кадровой политики.

На более низком, функциональном уровне кадровой политики, реализуемой в повседневном взаимодействии менеджеров и рядовых работников, при наличии и соблюдении принципов взаимодействия групп в организации, разрабатываются функциональные элементы кадровой политики: политика в области подбора, в области продвижения, оценки, вознаграждения, охраны труда, обучения персонала и т. п. Если принцип «Персонал – это наши партнеры, самый ценный капитал организации» является ключевым, то на функциональном уровне проводится политика наращивания капитала (обучение, развитие), длительного найма, продвижения в первую очередь «своих», заботы о безопасности труда, высоком качестве трудовой жизни и т. п. Этому подходу должны соответствовать и программы, и конкретные решения. И можно себе представить, как реализуется кадровая политика, в основе которой лежит постулат: «Незаменимых людей нет. Мы никого не держим».

Рассмотрим подробнее философию и политику в области персонала ведущих японских компаний 1970-1980-х гг.

В японских корпорациях управление человеческими ресурсами занимает большое место и характеризуется прежде всего пожизненным наймом сотрудников, системой надбавок к зарплате за выслугу лет и наличием внутрифирменных профсоюзов, играющих роль своеобразного посредника между руководством и коллективом.

Корпоративная стратегия основывается на корпоративной философии; стратегические цели зависят от специфики компании и особенностей среды, в которой совершаются коммерческие операции. Корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР) в целом рассматривается как интернализация человеческих ресурсов, что означает наем, подготовку и выдвижение внутренней рабочей силы (ориентацию на внутренний рынок труда компании). Для философии УЧР в японских корпорациях характерны особое внимание к трудовым ресурсам, а также патернализм, эгалитаризм, групповой характер работы и неклассовый подход в поиске консенсуса8.

Схематично это выглядит следующим образом (1).

Данные об этих элементах культуры корпораций Японии были получены в результате исследований, проведенных Т. Коно на 269 предприятиях, и приводятся в работе Р. Л. Кричевского9.

Базовые цели японских компаний в основном выглядят так:

1. Служение обществу, организации.

1.1. Хороший продукт по разумной цене. Качество в первую очередь.

1.2. Служение нации, народу. Совместное процветание.

1.3. Процветание корпорации.

2. Справедливая прибыль.

3. Неуклонный прогресс, завоевание доверия.

4. Благосостояние работников, уважение к работнику.

Общая политика определяется следующим образом:

1. Прогрессивность, активность, созидательность.

2. Аналитический, научный подход.

3. Высокая производительность.

4. Прогресс технологии корпорации.

Кодекс поведения сотрудников включает следующие группы критериев:

1. Отношение к компании.

1.1. Преданность.

1.2. Благодарность.

2. Отношение к работе.

2.1. Усердие.

2.2. Ответственность, исполнение долга.

2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость.

2.4. Чувство гордости за свою работу.

Миссия, цели, философия, принципы в области управления персоналом. кадровая политика

1. Система управления человеческими ресурсами в японских компаниях10


3. Отношение к старшим, коллегам, подчиненным.

3.1. Сотрудничество.

3.2. Приязнь и учтивость.

4. Отношение к себе.

4.1. Здоровье.

4.2. Прилежание.

4.3. Бодрость.

4.4. Моральная устойчивость.

Высокие моральные качества сотрудников как залог процветания корпорации являются предметом постоянной заботы. Так, в компании Matsushita electric на то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев. Таков, собственно, адаптационный период для новичков этой компании, включающий профессиональную и социальную адаптацию и интернализацию, то есть включение работником в структуру собственных ценностей и целей основных элементов культуры компании. Это воспитание сочетается с прозрачным планированием и экономикой фирмы, с ритуалами и другими факторами внедрения и поддержания корпоративной культуры, ее проникновения в психику и мотивацию персонала.

Приведем и деловое кредо компании Matsushita electric.

Миссия:

а) быть членом промышленного сообщества;

б) стремиться улучшить социальную жизнь людей;

в) изготавливать дешевые, «как вода», электробытовые приборы в изобилии.

Базовые цели:

а) рост благодаря взаимной выгоде компании и потребителей;

б) получение прибыли путем служения обществу;

в) честная конкуренция на рынке;

г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;

д) участие всех работников компании в ее управлении.

Кодекс поведения сотрудников (так называемые «семь духов» компании Matsushita):

а) обеспечение высокого вклада фирмы Matsushita в промышленность;

б) честность и преданность;

в) гармония и сотрудничество;

г) борьба за улучшения;

д) учтивость и скромность;

е) адаптация и восприимчивость;

ж) признательность.