Toggle

Характеристики структур управления организацией

Характеристики структур управления организацией

Масштаб руководства – это количество сотрудников, подчиняющихся начальнику. Данная характеристика структуры, которую иногда называют также масштабом контроля, определяет, насколько скрупулезно начальники могут контролировать своих подчиненных. Согласно традиционным воззрениям, масштаб руководства должен составлять около семи человек на одного менеджера. Однако во многих небогатых компаниях этот показатель доходит до 30, 40 и более человек. Масштаб руководства может значительно варьироваться; на него воздействуют несколько факторов. Как правило, если начальники сильно вовлечены в работу подчиненных, целесообразен небольшой масштаб, и наоборот. К условиям, связанным с незначительной вовлеченностью начальников в процесс работы подчиненных и, следовательно, с увеличением масштаба контроля, можно отнести следующие:

• работа, выполняемая подчиненными, неизменна и рутинна;

• работникам поручаются аналогичные трудовые задания;

• подчиненные сосредоточены в одном месте;

• они достаточно хорошо обучены и при выполнении задания мало нуждаются в директивах;

• правила и процедуры, определяющие деятельность, легко доступны;

• поддерживающие системы и персонал доступны для менеджера;

• деятельность, не связанная с контролем, например планирование или координация работы с другим отделом, занимает немного времени;

• стиль работы менеджера и его предпочтения соответствуют широкому масштабу руководства.

Масштаб контроля, преобладающий в компании, определяет, какой будет ее структура – многоуровневой или плоской.

Многоуровневая структура характеризуется небольшим масштабом руководства и множеством иерархических уровней. Плоская структура отличается большим масштабом руководства, горизонтально рассредоточена и имеет относительно небольшое количество иерархических уровней.

Другой важнейшей характеристикой организационной структуры является департаментализация (структуризация), под которой подразумевается принцип группировки сотрудников в подразделения, а подразделений – в собственно организацию. Два других современных подхода предполагают формирование сетей и команд (групп). Краткая иллюстрация пяти структурных альтернатив представлена ниже.

1. Вертикальный (многоуровневый) функциональный подход. Сотрудники группируются в отделы на основе таких критериев, как общие навыки и виды деятельности. Так, например, создаются технический отдел и бухгалтерия.

2. Дивизиональный подход. Отделы группируются в автономные подразделения на основе таких критериев, как общий продукт, программа или географическое положение. При этом главным фактором структурирования является скорее разнообразие, а не сходство навыков.

3. Матричный подход. Функциональные и дивизиональные цепи субординации сосуществуют в одних и тех же отделах и накладываются друг на друга. Формируются две цепи инстанций, и некоторые сотрудники вовлекаются в обе и отчитываются перед двумя боссами.

4. Командный (групповой) подход. В организации создается несколько команд для выполнения специфических заданий и координации работы основных подразделений. Команды могут существовать на всех уровнях – от президентского до основного звена, цеховых рабочих.

5. Сетевой подход. Организация превращается в небольшой центральный пункт, который устанавливает электронную связь с другими организациями, выполняющими жизненно важные функции. Отделения (департаменты) независимы, предоставляют центральному пункту платные услуги по договорам и могут располагаться в различных уголках земного шара.

Кроме того, некоторые компании используют виртуальный подход. Такие новые методы, как создание сетей, команд и виртуальных организаций, были разработаны для того, чтобы адаптировать компании к росту глобализации и бизнеса, основанного на знаниях.

Каждый из подходов к структуре служит определенным целям и имеет свои преимущества и недостатки. Основные различия между структурами связаны со способами группирования сотрудников и их подчинением тому или иному начальнику. Различия в структурах приводят к разным последствиям для мотивации и целей персонала.

Большинство современных подходов к департаментализации выводят горизонтальную координацию и сотрудничество за пределы корпоративных границ. Формирование сетевой структуры означает, что организация передает многие из своих основных функций фирмам-субподрядчикам и координирует их деятельность из небольшого командного центра, играющего роль штаб-квартиры.

Существует еще один, похожий на сетевой, подход, называемый модульным подходом, в рамках которого производственные компании используют внешних поставщиков для обеспечения полного набора элементов, из которых затем немногочисленные работники собирают конечный продукт.

Логическим продолжением сетевого подхода стало создание виртуальных организаций, которые временно объединяют различных специалистов, чтобы использовать особые возможности, а после достижения цели распускают их.