Управление персоналом

Понятия «политика» и «стратегия» тесно взаимосвязаны между собой. Провести разграничения между ними на практике достаточно сложно. Однако в теоретическом плане проблема формирования политики управления персоналом, или кадровой политики, предполагает самостоятельный подход. В рамках определенной стратегии управления людьми в организации могут быть различные варианты реализации кадровой политики, поскольку политика управления персоналом определяется его стратегией.
Процедура отбора. Принятие решения о найме

Процедура отбора ориентирована на выявление наиболее пригодных кандидатов. Отбор должен осуществляться в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом наряду с профессиональными его личностных качеств и способностей, а также этических компетенций. Методы оценки кандидатов могут быть использованы в том случае, если они экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяются в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии.
Шкалирование компетенций

Классификация компетенций является основанием для определения весомости каждого из элементов сформированных групп.
Весомость компетенций определяется с помощью 100 %-ной шкалы и базируется на опыте группового менеджмента. Примерная весомость, определенная экспертным способом, приведена в табл. 5.5. Организационная культура предприятия (ценности и нормы), оцененная показателем 0,45 (что соответствует 45 %), признается наиболее важной ключевой компетенцией.
Виды конфликтов

Конфликты разделяют по различным признакам в зависимости от подхода и целей анализа. Обобщенная классификация конфликтов представлена в табл. 6.1.
Таблица 6.1
Виды конфликтов

В организации более предпочтителен открытый реальный (реалистический) конфликт, в котором разногласия сторон четко выражены, а цели не выходят за рамки возможного в данных конкретных условиях.
Субъект маркетинга персонала в организации
Организация и реализация активного маркетинга персонала может предусматривать или не предусматривать выделение соответствующего профильного сектора в службе персонала (или отделе маркетинга). Ряд предприятий с целью демонстрации открытости для внешней среды (или собственной прогрессивности) переименовывают традиционную службу персонала в отдел маркетинга персонала или отделу сбыта добавляют новые функции, связанные с кадровым маркетингом. И то и другое, по оценкам специалистов, не является гарантией активного и успешного маркетинга персонала. Представляя маркетинг персонала как более осознанный или новый взгляд предприятия на собственную привлекательность среди занятых и потенциальных работников, специалисты считают, что его реализация должна фокусироваться не только на службе персонала, а быть задачей всех сотрудников, несущих ответственность за персонал или представляющих предприятие во внешней среде – от руководства до работников отделов, связанных с клиентами и внешней деятельностью организации.
Цели контроля успешности организационного развития:
– установление того, что результаты развития персонала вносят действительный вклад в достижение предпринимательских целей;
– установление препятствий в развитии персонала;
– анализ причин отклонения целей развития;
– введение корректирующих мероприятий;
– выявление соотношения между пользой развития персонала и затратами на него.
Как и на национальном уровне, контроль успешности интернационального развития персонала характеризуется пятью основными функциями:
– функция легитимности, т. е. доказательства того, что цели развития персонала достигнуты;
– функция улучшения, т. е. совершенствования развития персонала на основе приобретенного опыта;
– функция интеграции, т. е. контроль как постоянный процесс обучения в отдельных мероприятиях; – функция принятия решения – результаты контроля должны обусловливать принятие решений; – прогностическая функция – полученный результат и опыт являются основанием (будущего) планирования развития персонала.
Страница 1 из 50