Toggle

Анализ кадрового потенциала организации

Анализ кадрового потенциала организации

Понятие и компоненты потенциала работника и группы были рассмотрены выше. Кадровый потенциал организации надо анализировать с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, оценки адекватности персонала стоящим перед фирмой задачам и перспективам развития. Исходя из этого критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть подходящим, с точки зрения перспективы – не соответствовать новому видению организации. Так, Ли Якокка за 3 года вынужден был уволить 33 из 35 высших менеджеров компании Kraisler, поскольку, по его мнению и мнению профессиональных экспертов-психологов, они не соответствовали новому образу фирмы, новым условиям организации труда и управления. При этом в расчет брались и опыт предыдущей работы человека, и его потенциал в части приобретения новых навыков организации работы и руководства17. Кадровый потенциал организации должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения существования и развития организации. Если по каждому направлению деятельности есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаточный уровень существенных для успеха качеств у персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организацией. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из них требований. Потенциал организации включает потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал, связанный с межгрупповым взаимодействием. Наличие объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации – непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае такой анализ теряет целесообразность, становится «учетом ради учета».

В сущности, анализ кадрового потенциала – постоянная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки стратегии, бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуре организации.

К примеру, инновационная стратегия организации предполагает особое внимание к творческому потенциалу работников (собственно, творческий потенциал требуется при реализации любой стратегии, поскольку способность к постоянному развитию, улучшению на каждом рабочем месте рассматривается сейчас как основное конкурентное преимущество организации). Возникает задача выявления творческого потенциала каждого работника, формирования проектных команд, перехода к принципам обучающейся организации или к развивающему управлению персоналом.

В свою очередь работа в команде требует компетентного распределения и полноты представленности ролей, хороших коммуникативных навыков людей, ориентации на сотрудничество, и работа на уровне команд также должна быть включена в программу реализации стратегии. Может потребоваться и обучение персонала, повышение его квалификации, переквалификация.

В подобных случаях определяются требования к работникам, способным обеспечить реализацию стратегии (осуществляется прогностический анализ содержания труда, прогностическая профессиография по всем или хотя бы по ключевым рабочим местам), затем требования сравниваются с качествами работников, занимающих эти места. Разрабатывается подпрограмма обеспечения стратегии развития организации рабочей силой всех уровней.

Конечно, поиск персонала для реализации стратегии не следует ограничивать рамками «работник на данном рабочем месте: соответствие перспективным требованиям по рабочему месту», поскольку внутренний рынок труда может предложить людей, более готовых к выполнению перспективных требований, но занимающих иные рабочие места, или сильно мотивированных к развитию. В случае невозможности удовлетворить потребности развития за счет собственного персонала необходим анализ потенциала внешнего рынка труда. Может оказаться, что на нем нет и не предвидится рабочей силы с нужными качествами, и такое положение дел не исключает пересмотра стратегии в сторону ее большей реалистичности в части трудового потенциала.

Организации регулярно представляют в органы управления трудовыми ресурсами РФ отчеты о структуре и степени обеспеченности своих потребностей в кадрах, в которых персонал группируется по различным признакам: профессионально-квалификационному и образовательному уровню, половозрастным характеристикам, стажу работы и т. п., и составление подобных отчетов также предполагает анализ кадрового потенциала фирмы. При изменении деловой активности компании она должна заблаговременно позаботиться о высвобождающемся или требующемся персонале, сообразуя свои действия с требованиями трудового законодательства. С. В. Шекшня определяет понятие «статистика человеческих ресурсов» как систему данных о различных сторонах управления персоналом – производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике трудовых ресурсов18. В его книге приводится следующий набор данных о персонале предприятия:

• структура и динамика рабочей силы по категориям занятых (производственный, непроизводственный и административный персонал и соотношение между ними); по возрасту, уровню образования, стажу работы в организации, полу, текучести, показателю абсентеизма, коэффициенту мобильности;

• производительность: объем продукции, произведенной одним работником за один час; реализованной за год из расчета на одного работника; объем прибыли на одного работника; объем потерянной производительности из-за абсентеизма;

• издержки на рабочую силу: общие, доля издержек в объеме реализации, на одного сотрудника, на один производительный час;

• профессиональное обучение: процент сотрудников, прошедших обучение, доля часов на обучение в общем балансе рабочего времени, среднее число часов обучения на одного обученного, издержки на обучение: общие, на одного обученного, на один час обучения, на одного работника организации, доля издержек на обучение в объеме реализации.

Наиболее полную картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. Напомним, что в процессе аттестации определяются такие характеристики работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров19. Организации аттестации персонала предприятия будет посвящен соответствующий раздел.

Поясним значение термина «ключевой специалист». На Западе так называют работника столь высокого уровня профессионализма и умения организовать команду, что приобретение его в штат предприятия позволяет руководству не только «закрыть» проблемы по направлению деятельности, бывшему до этого неблагополучным, но и перестать заботиться об этом направлении в будущем. По сути, в подчинении руководителя высшего звена должны быть такие ключевые специалисты – способные самостоятельно решать вопросы по своим направлениям и умеющие организовать работу подчиненных, а если нужно, то и набрать команду. Задание привлечь ключевого специалиста дается службе управления персоналом в процессе разработки бизнес-плана, когда определяется наличие таких руководителей-специалистов на имеющихся и разворачивающихся направлениях деятельности. Заполнение вакансии ключевого специалиста связано с большими временными и финансовыми затратами, но они, как правило, окупаются. Информация о профессионалах уровня ключевых специалистов общедоступна, сведения о них имеются в рекрутерских фирмах (называемых «хедхантерскими»), помещаются в печати, являются предметом разговоров бизнесменов. Наем на работу ключевого специалиста расценивается как большой успех службы управления персоналом. В процессе найма активное участие принимает глава фирмы. Так, еще в 1930-х гг. глава концерна General Electric А. Слоун покидал совещания совета директоров компании ради личной беседы с претендентом на ключевую должность. Ключевой специалист, как правило, получает возможность организовать труд по своему направлению так, как считает нужным, используя имеющийся персонал или набирая новую команду. По его требованию может быть проведена и структурная перестройка организации. Естественно, что он несет и полную ответственность за последствия своих решений. Прогрессивная кадровая политика предприятия способствует удовлетворению потребностей в ключевых специалистах в основном за счет собственного персонала.