Toggle

Описание реализации карточного проекта в банке на примере конкретного продукта

Описание реализации карточного проекта в банке на примере конкретного продукта

Необходимость построения сбалансированной продуктовой линейки кредитных карточных продуктов. Стратегия развития бизнеса банка как определяющая основа построения продуктовой линейки

На современном этапе развития розничного банковского бизнеса в российской банковской системе, когда рынок уже находится в определенной, далекой от начальной, фазе развития, от банка требуется не только (и даже не столько) быть технологически готовым к эмиссии и процессингу пластиковых карт. Успех в бизнесе определяется целым рядом факторов, куда, безусловно, относится и технологический. Однако продуманное продуктовое предложение на базе современных карточных технологий международных платежных систем, правильная ценовая политика и разумное применение коммуникационных инструментов в настоящее время играют все более значительную роль.

Развитие розничного банковского рынка в России привело в последнее время к значительному росту конкуренции, в результате чего участники рынка были вынуждены расширять целевую аудиторию, на которую ориентируются при разработке продуктов. Для обеспечения удовлетворения потребностей более широкого круга клиентов, банки выводят на рынок не отдельные продукты, а целые продуктовые линейки.

Для наиболее эффективного построения бизнеса банки реализуют комплекс мероприятий в области управления продуктовым предложением, который называется продуктовой стратегией. Продуктовая стратегия является важной частью рыночной стратегии и обычно определяет базовые экономические принципы построения продуктовой линейки, ее состав, целевую направленность, ценовую политику, характер построения бизнес-процессов при предоставлении продуктов и услуг. При построении продуктовой стратегии осуществляется выбор продуктов-локомотивов — стратегически важных для банка продуктов, составляющих основу его деятельности, определяющих базовый целевой клиентский сегмент и форматы его обслуживания, а также дальнейшие направления развития бизнеса в указанном направлении.

Для лучшего понимания особенностей реализации карточного продукта, рассмотрим это на примере условного банка. Будем исходить из того, что у рассматриваемого далее банка карточный бизнес приоритетен, и ряд карточных продуктов — кредитные карты — отнесены к категории продуктов-локомотивов. В этом случае в рамках продуктовой стратегии банка уже сформирована подстратегия развития кредитного карточного продуктового предложения, описана продуктовая линейка кредитных карточных продуктов, расставлены приоритеты относительно целевой аудитории и направления развития карточного бизнеса. Продуктовая линейка кредитных карточных продуктов сформирована и оттиражирована по сети. Выстроен полный маркетингово-аналитический цикл, предполагающий, в качестве основных задач, постоянный мониторинг соответствия продуктового предложения рыночному уровню, а также регулярное отслеживание текущих рыночных позиций по всем продуктам-локомотивам. Относя кредитные карточные продукты к категории локомотивов розничного бизнеса банка, стратегией предусмотрен рост объемов по кредитным картам темпами, выше рыночных, следствием чего должен являться рост доли рынка банка на рассматриваемом рынке при сохранении текущего уровня рентабельности бизнеса. Практически последнее значит, что исключается экстенсивный рост за счет снижения удельной доходности по продукту. Тогда для решения задачи необходимо:

• правильно управлять рентабельностью карточных продуктов, постепенно исключая из клиентской базы ту часть, которая в финансовом результате формирует чистый убыток. Однако это может отрицательно сказаться на доле рынка по продукту;

• внедрять новые продукты, которые будут относительно доходны, а также востребованы рынком.

Вопросы управления рентабельностью кредитных карточных продуктов находятся за рамками рассмотрения данного раздела, поэтому далее будет подробно рассмотрен процесс разработки и внедрения нового кредитного карточного продукта, включая оценку рыночной ситуации, потенциальной востребованности продукта, существующего и целевого профиля клиента.

Внедрение кредитных карт со льготным периодом кредитования как пример модификации продуктовой линейки кредитных карточных продуктов сетевого банка федерального уровня. Организация замкнутого цикла по управлению новым продуктом, включающего следующие основные стадии: анализ рынка, определение и принятие параметров нового продукта, определение критериев эффективности внедрения продукта, разработка регламентно-методологической базы и технологии предоставления продукта, проведение и анализ результатов пилотного проекта по продукту, тиражирование продукта в региональной сети банка, продвижение продукта на рынок

Анализ рынка. Формирование предложения о разработке продукта: определение общих характеристик продукта; выявление профиля потребителя продукта, включая оценку уровня востребованности продукта на потенциальном клиентском сегменте; оценка уровня конкуренции в рамках выбранного сегмента

Анализ рынка является первым этапом модификации продуктовой линейки. Его необходимо проводить по группе банков, имеющих:

• схожую стратегию на рынке на розничном сегменте, не ограничиваясь сегментом кредитных карт;

• схожую структуру карточного бизнеса, включая характеристики клиентской базы;

• схожие масштабы карточного бизнеса, как на локальном сегменте, так и в целом по абсолютному объему.

Дополнительно при анализе необходимо обращать внимание на предложения лидеров рынка, даже если их нет в группе банков, которая сформирована с учетом приведенных выше принципов.

Предположим, что в нашем случае с условным банком анализ продуктового предложения дал следующие результаты:

• существующая линейка кредитных карточных продуктов в целом мало отличается по референтой группе банков-конкурентов;

• ценовое позиционирование существующих кредитных карточных продуктов находится на среднерыночном уровне и не дает возможности ощутимо увеличить стоимость продуктов без значительного сокращения клиентского потока;

• на рынке в массовом порядке появился новый карточный продукт — кредитные карты с льготным периодом кредитования. Такая разновидность кредитных карточных продуктов широко представлена за рубежом, и фактически, представляет из себя мощный маркетинговый инструмент — возможность в течение определенного времени на определенных условиях пользоваться кредитными средствами бесплатно. Ввиду относительной «молодости» продукта на российском рынке, «де-факто» стандартные параметры еще не сформировались. В результате этого, наблюдается значительная дифференциация продуктового предложения — как по ценовым, так и по неценовым условиям. Так, фактически еще не сформирован «стандартный» срок льготного периода, различен механизм учета клиентских покупок, на которые распространяется льготный период, зафиксирована неодинаковая протяженность платежного периода — того периода, в течение которого необходимо погасить долг.

В сложившейся ситуации кажется очевидным, что для условного банка необходимо рассмотреть возможность внедрения продукта «кредитная карта со льготным периодом кредитования».

Ключевым при принятии решения о внедрении продукта является оценка востребованности предполагаемого продукта потенциальной целевой аудиторией. Анализ зарубежной и российской практики по продукту «кредитная карта со льготным периодом кредитования» показывает следующ. ее

• На западных рынках такой продукт существует в основном как бонус надежному клиенту с хорошей кредитной историей: длительное время пользуясь одним из стандартных продуктов банка, качественно и своевременно обслуживая возникающие обязательства, клиент получает предложение от банка оформить кредитную карту со льготным периодом кредитования. Таким образом, в этом случае профиль клиента по продукту очевиден — это дисциплинированный заемщик с хорошей кредитной историей, использующий кредитную карту в основном для финансирования текущих покупок в розничных торговых сетях. Основанная же цель — удержание доходного клиента в банке, причем доходность может вполне обеспечиваться иными продуктами, порой некредитного характера.

• На российском рынке, несмотря на относительную незрелость продукта, складываются иные условия оформления кредитных карт со льготным периодом кредитования. За последнее время на рынке появились кредитные карты со льготным периодом кредитования для клиентов «начального уровня». На практике это значит, что такой продукт характеризуется относительно высокой доступностью при высокой норме доходности. Лимиты кредитования по кредитным картам со льготным периодом на российском рынке, как правило, равны либо ниже, чем по простым кредитным картам. Эффективная ставка доходности — довольно высокая, т. е. несмотря на наличие продолжительного периода беспроцентного пользования кредитом, установлены высокие комиссии за выдачу наличных, а также повышенные процентные ставки после окончания льготного периода. Параметры работы карточного и ссудного счетов в режиме льготного периода часто неочевидны для клиента, а для полностью беспроцентного пользования кредитом необходимо выполнять целый ряд условий, что сужает возможность применения нулевой процентной ставки по кредиту. В результате средняя эффективная ставка доходности по картам со льготным периодом в портфелях российских участников рынка может оказаться такой же, либо даже выше, чем по кредитным карточным продуктам без льготного периода. Конечно, среди клиентов банка по продукту всегда найдутся отдельные заемщики, которые одновременно обладают знаниями в области технологии розничных банковских операций, а также состоятельны, дисциплинированы и экономны. Следовательно, в отдельных случаях рентабельность по продукту может быть отрицательной. Но на доходность по всему портфелю кредитных карт со льготным периодом кредитования при условии их выдачи на относительно либеральных условиях, эти заемщики вряд ли окажут ощутимое влияние. Приведенные выше рассуждения позволяют для России классифицировать кредитные карты со льготным периодом в качестве специфического, отличного от западных аналогов, маркетингового инструмента. А с учетом начальной стадии развития продукта — еще и в качестве повода для эффективной рекламной коммуникации. При этом востребованность продукта на определенном сегменте не вызывает сомнений: при наличии в продуктовой линейке карт со льготным периодом и без него у клиента всегда будет возможность выбора продукта в зависимости от характера расходований средств. Если карта будет использована клиентом на краткосрочное финансирование текущих покупок, а не на относительно дорогостоящие приобретения, полностью рассчитаться за которые у заемщика в течение нескольких месяцев не получится, — в этом случае карта со льготным периодом будет теоретически более выгодной. Теоретически, так как выше уже было отмечено, что для реально беспроцентного пользования кредитными средствами необходимо выполнять ряд условий. Например, в зависимости от продукта, необходимо осуществлять погашение кредита в жесткой привязке к календарному месяцу, внимательно следить за временем совершения покупки, так как срок льготного периода по уже совершенной покупке может еще продолжаться, а по новым покупкам — уже завершиться. Необходимо также постоянно осуществлять оплату товара безналичным путем, что не всегда возможно технически, учитывая неразвитую эквайринговую сеть в Российской Федерации.

Помимо оценки востребованности значимым фактором при принятии решения о внедрении продукта является оценка уровня конкуренции на выбранном сегменте рынка. В нашем случае, когда речь идет о кредитных картах со льготным периодом кредитования, из официальных источников невозможно получить практически никакой информации о текущем объеме продаж и динамике по рассматриваемому продукту. Следовательно, можно только оценочно судить о емкости рынка и объемам продаж конкурентов. Для принятия решения о внедрении продукта достаточно будет косвенной оценки уровня конкуренции на рынке. О ней можно судить по ряду признаков. Первое — по продуктовому предложению конкурентов. Многочисленные исследования рынка показывают, что в конкурентной группе сетевых банков федерального уровня такие карты присутствуют практически у всех участников. То же самое видно в конкурентной группе дочерних банков зарубежных банковских групп. А вот в группе региональных банков такие продукты присутствуют лишь у небольшого числа участников рынка. Отсюда можно сделать вывод — уровень конкуренции довольно высокий, но еще есть возможность относительно с небольшими затратами выйти на рынок. Второе — оценка уровня монополизации рынка. Анализ показывает, что до сих пор явного лидера в рассматриваемом сегменте на рынке нет, а группа лидеров достаточно размыта. Третье — оценка потенциального спроса и его динамики, что может служить фактором, регулирующим спрос. Постепенный рост уровня финансовой грамотности широких слоев населения является причиной того, что значительная часть потенциальных клиентов скоро начнет лучше ориентироваться в подборе кредитного продукта, более точно соответствующего сложившейся структуре расходования средств. Все эти косвенные факторы позволяют сделать вывод о приемлемом уровне конкуренции, который позволяет принять положительное решение о внедрении рассматриваемого продукта в линейку.

Определение параметров продукта. Позиционирование продукта в линейке. Разведение продуктовых параметров в рамках линейки в целях предотвращения внутренней конкуренции. Экспертиза технических возможностей внедрения продукта, оценка затрат на внедрение

Портрет потенциального потребителя, оценка уровня востребованности продукта, оценка уровня конкуренции продукта важны не только при принятии решения о внедрении продукта. Все эти параметры оказывают решающее влияние на параметры разрабатываемого продукта.

В результате параметры продукта будут определены исходя из:

• желаемого позиционирования продукта на тот или иной целевой клиентский сегмент. Здесь важную роль играет решение банка о балансе между доступностью продукта и приемлемым уровнем кредитного риска. На основании такого решения формируются базовые ценовые и неценовые параметры продукта. Базовые ценовые параметры отражают в данном случае стоимость фондирования ресурсов для банка, принятую в банке норму резервирования и рисковую цену продукта. Точное значение рисковой цены на данном этапе определено быть не может. Поэтому используется приблизительная оценка уровня кредитного риска, а рисковая цена назначается исходя из данных по наиболее близкому продукту из существующей линейки;

• рыночной стратегии банка. Обычно, при выборе ценовой политики банк ориентируется на средние цены по референтной группе, а затем принимает решения — продавать по ценам рынка, входить на рынок ускоренными темпами при продаже по ценам ниже рынка либо делать акцент на уникальные свойства своего продукта, предлагая его по ценам выше среднерыночных;

• желаемого позиционирования продукта в существующей продуктовой линейке банка. При этом важно предотвратить внутреннюю продуктовую конкуренцию путем «разведения» продуктов в линейке по определенному признаку. Вариантов выбора признаков несколько. Например, по доходам целевого клиентского сегмента (продукты для клиентов с доходом от определенного уровня), по целевому характеру продукта (продукты, удобные для совершения небольших разовых покупок или удобные для совершения одной более крупной покупки), по уровню доступности продуктов (для клиентов с подтвержденным документально доходом, для клиентов с неподтвержденным документально доходом).

В итоге для дальнейшей работы по разработке продукта, с учетом приведенных выше рассуждений наш условный банк формирует концепцию нового продукта, которая содержит:

• задачи бизнеса на текущем этапе;

• описание рыночной ситуации с выводами и рекомендациями относительно внедрения нового продукта — кредитной пластиковой карты со льготным периодом кредитования;

• описание целевой аудитории и профиля клиента по продукту;

• анализ востребованности и потенциального спроса на продукт;

• предполагаемые ценовые и неценовые параметры продукта, а также принципиальную схему бизнес-процесса предоставления продукта.

Вслед за формированием концепции продукта, необходимо оценить техническую возможность реализации предложений. На практике часто складывается ситуация, когда в предложенном виде реализация продукта невозможна или экономически нецелесообразна. Надо заметить, что пластиковые продукты — наиболее комплексные и сложные с технической и организационной точек зрения. Однако именно карточные продукты в наибольшей степени автоматизируются. Следовательно, любая модификация карточной продуктовой линейки ведет к доработкам соответствующих банковских информационных систем. Поэтому в отдельных случаях стоимость модификации программного или аппаратного комплексов, бизнес-процессов может быть сравнима с экономическим эффектом от внедрения нового продукта или даже превышать его в краткосрочной перспективе. Отметим однако, что даже убыток в краткосрочном периоде не должен однозначно рассматриваться как стоп-фактор при внедрении нового продукта. В общем случае это зависит от стратегии развития розничного бизнеса банка. Вспомним, что для рассматриваемого нами условного банка стратегия предусматривает увеличение доходности по продукту в текущем периоде. В данном случае, если стоимость доработок программно-аппаратного комплекса будет выше суммы, на которую увеличится доход по продукту в текущем году, такой проект не должен реализовываться.

Как следует из вышесказанного, тщательная техническая экспертиза и просчет экономического эффекта от проекта по модификации продуктовой линейки карточных продуктов являются стадиями, наиболее ответственными для бизнеса при приятии решения о внедрении продукта. Поэтому в целях дальнейшего анализа проекта, по результатам технической экспертизы предлагаемого продукта, а также на основании анализа экономической эффективности проекта, целесообразно сформировать заключение, содержащее:

• оценку состава доработок в аппаратно-программные комплексы, необходимых для реализации проекта по внедрению карт со льготным периодом кредитования;

• оценку состава бизнес-процессов, необходимых к организации и модификации;

• оценку временных затрат и трудоемкости модификаций;

• стоимостную оценку технических и организационных модификаций, которые необходимо произвести в ходе внедрения продукта.

Принятие решения о внедрении продукта в форме пилотного проекта.

Определение территорий проведения пилотного проекта.

Определение критериев эффективности проекта

Будем считать, что в нашем условном банке положительно оценили как влияние внедрения продукта на объемы пластикового бизнеса банка, так и влияние на его рентабельность: затраты на внедрение продукта оказались существенно ниже планируемых затрат на организацию продукта. Однако практика показывает, что предварительные расчеты, на которых основываются службы банка, принимающие участие в разработке продукта, не всегда бывают точными. Внедрение продукта — сложная задача, на результат решения которой оказывают влияние многие факторы, в том числе субъективного характера. Возможность ошибки присутствует практически на каждой стадии разработки продукта: может быть неправильно определен профиль клиента, может быть неточно описано поведение клиента при выборе продукта, может быть неправильно определена ценовая политика, может критерии благонадежности заемщика окажутся слишком жесткими. Таких примеров можно перечислить немало. Поэтому приступать к внедрению продукта в сети банка вряд ли целесообразно — это может увеличить потери, которые могут возникнуть в результате ошибок и неточностей на предыдущих стадиях. Чтобы свести к минимуму такие возможные потери, сетевыми банками применяется практика запуска пилотного проекта — реализации внедряемого продукта в рамках одной или нескольких регионов или точек продаж. Критерии выбора регионов или точек продаж для проведения пилотного проекта могут быть различными, и сильно зависеть как от специфики банка, так и от специфики внедряемого продукта. В нашем случае с учетом того, что пластиковые продукты обычно автоматизируются централизованно и редко зависят от особенностей региональных IT-комплексов, целесообразно выбрать регионы, различающиеся по характеристикам целевого клиентского сегмента.

В этом случае пилот покажет, насколько продукт востребован целевой аудиторией в регионах с различным характеристиками уровня социально-экономического развития.

Разработка технологии предоставления продукта.

Разработка регламентной документации, клиентских форм, постановка задач на автоматизацию и учет

Следующий этап разработки продукта — технологическая и методологическая части. Результатом этой стадии будет являться пакет документов, включающий в себя в общем случае регламент предоставления продукта и технологическую карту.

Регламент предоставления продукта — документ, который определяет и закрепляет:

• термины и определения, специфичные для данного продукта. Например, в данном случае необходимо определить сущность понятия «льготный период кредитования», его основные параметры — срок, условия открытия и прекращения, особенности учета;

• перечень подразделений, участвующих в процессе предоставления продукта;

• описание процесса предоставления и оформления продукта подразделениями банка. В приложениях к регламенту целесообразно утвердить формы типовой документации: договора-оферты на обслуживание клиента по продукту «кредитная карта со льготным периодом кредитования», заявления-обязательства, которое клиент заполняет при оформлении продукта. В этой части регламент обычно содержит ссылки на документацию по другим продуктам и типовым процедурам банка. Так, скорее всего в части организации кредитного процесса регламент по продукту «кредитная карта со льготным периодом кредитования» будет ссылаться на положение о кредитовании физических лиц, действующее в настоящий момент в банке. В части организации эмиссии карты регламент будет ссылаться на использование типовых процессов по эмиссии пластиковых карт в банке;

• распределение обязанностей подразделений банка по организации продаж продукта.

• порядок сопровождения продукта. В этой части целесообразно указать, как необходимо организовывать постпродажное обслуживание клиента. Оно включает в себя три важные области — работа с просроченной задолженностью, активизация неработающих клиентов и пролонгация договоров при их истечении.

Часть по работе с просроченной задолженностью должна основываться на общих положениях банка по работе с проблемными активами. Однако регламент должен содержать особенности выявления проблемной задолженности применимо к разрабатываемому продукту: необходимо уточнить критерии и косвенные факторы, указывающие на возможное возникновение просроченной задолженности, указать особенности работы с проблемными ссудами, в том числе технологические, такие как автоматическая блокировка карты при определенных условиях.

Инструкции по активизации неработающих клиентов обычно не присутствуют в регламентах на ранней стадии разработки продукта. Их добавляют в регламент как минимум после завершения пилотного проекта. Тем не менее, это важная часть, которая позволяет существенно повысить рентабельность продукта. В общем случае указанная часть регламента может содержать перечень типовых маркетинговых мероприятий как централизованного, так и персонального характера.

Порядок организации работы по пролонгации договоров по продукту должен содержать конкретные инструкции организаторам продаж: критерии, на основании которых осуществляется обращение к клиенту с предложением о продлении продукта, за какой период до истечения договора осуществляется обращение, в какой форме или формах оно может осуществляться в зависимости от доходности по клиенту.

• Положения по оценке эффективности продукта и задействованных подразделений в различных областях: продажи, оформление, сопровождение.

Завершающим этапом технологическо-методологической части разработки продукта является построение технологической карты. В ней последовательно и подробно излагаются действия различных подразделений и служб банка в процессе предоставления продукта, определяются направления документооборота. Все содержащиеся в технологической карте этапы предоставления продукта нормируются по численным и временным затратам.

Проведение пилотного проекта: оценка выполнения критериев эффективности, корректировка продуктовых параметров на основании данных, накопленных в результате реализации пилотного проекта

Как уже отмечалось, основные задачи пилотного проекта — во-первых, на практике доказать справедливость предположений о востребованности и конкурентоспособности продукта, а во-вторых — проверить качество разработанной технологии предоставления продукта, увидеть насколько она подходит для клиента с точки зрения удобства оформления и пользования продуктом, а также насколько применима для банка с точки зрения технологичности, уровня загрузки персонала, параметров качества сформированного кредитного портфеля. Для объективной оценки проекта еще на фазе планирования необходимо сформулировать критерии эффективности.

Внедряя продукт «кредитная карта со льготным периодом», исходя из сказанного выше, целесообразно установить на срок пилотного проекта следующие критерии эффективности в разрезе каждой из территорий, на которых он будет проводиться:

• количество выданных карт не ниже заданного;

• количество активных карт не ниже заданного;

• остаток ссудной задолженности по всем картам на конец пилотного проекта не менее заданного значения;

• уровень просроченной задолженности по кредитному портфелю, сформированному за счет продаж нового продукта, не превышает заданного значения;

• реальная сложившаяся эффективная доходность по продукту (включая связанный комиссионный доход) не ниже заданного значения;

• возрастани загрузки продающих и поддерживающих подразделений банка: фронт-офис, миддл-офис, бэк-оффис не выше заданного значения.

Также необходимо собрать и рассмотреть все претензионные обращения клиентов, выборочно произвести опрос продающих, оформляющих и поддерживающих подразделений на предмет наличия замечаний по технологической части продукта.

Результаты пилотного проекта необходимо рассматривать в двух плоскостях:

• соответствия формальным значениям критериям эффективности;

• экспертное мнение сотрудников банка о продукте.

Результат пилотного проекта обычно признается успешным либо отклоняется подразделением, управляющим розничным бизнесом банка. В ряде банков количество участников экспертизы пилотного проекта шире — вплоть до организации специализированного комитета по продуктам, куда входят представители различных бизнес и поддерживающих служб банка.

В случае с нашим банком пилотный проект был признан успешным, а на основании детального анализа результатов скорректированы следующие положения:

• ценовые параметры продукта с учетом его реальной конкурентоспособности и востребованности;

• неценовые параметры продукта с учетом достижения заданного качества кредитного портфеля и обеспечения необходимого клиентского потока;

• типовые клиентские формы с учетом типовых затруднений, возникающих у клиента в процессе заполнения документации;

• типовые договоры с учетом типовых замечаний и предложений клиентов, имеющих некритическое значение для защиты банка от всевозможных рисков;

• технология предоставления продукта в клиентской и бэк-офисной частях с учетом оптимизации бизнес-процессов.

Тиражирование продукта в розничной сети

После корректировок продукта по результатам пилотного проекта, подразделение розничного бизнеса приступает к тиражированию продукта по всем точкам продаж банка. При этом должен быть скорректирован план продаж региональных подразделений банка с учетом дополнительно объема, который принесут продажи разработанного продукта. Для банка, работающего в нескольких регионах, тиражирование продукта означает еще и необходимость организации продвижения продута — возможно даже организацию рекламной коммуникации продукта с новыми уникальными свойствами, востребованного и конкурентоспособного.

Организация продвижения продукта. Формирование брифа на коммуникацию. Принятие решения о характере коммуникации (федеральная, региональная, «как категория», «коммуникация конкретного уникального торгового предложения»). Формирование креативной концепции и ключевого коммуникационного послания на основе анализа рынка, сильных сторон и конкурентных преимуществ продукта. Определение каналов коммуникации, исходя из особенностей продукта и целевой аудитории. Формирование медиа-микса. Проведение рекламной кампании (прямая реклама, специальные маркетинговые акции)

Принятие решения о проведении рекламной кампании обычно осуществляется совместно подразделением розничного бизнеса банка и службой маркетинга и рекламы. Эти подразделения формируют и согласовывают между собой техническое задание — бриф на осуществление коммуникации. Бриф содержит краткое описание продукта, внешней среды и инициатив по его продвижению, и строится в соответствии со следующей структурой:

• описание целевой аудитории, на которую позиционируется продукт;

• основные продуктовые параметры — в нашем случае, стоимость карты; срок льготного периода, порядок его открытия и прекращения; срок платежного периода и условия погашения задолженности, включая размер и периодичность минимального платежа; процентная ставка по кредиту после окончания льготного периода; комиссии за выдачу наличных и (или) за совершение безналичных операций, либо возможность cash-back при безналичной оплате;

• дополнительные сервисные возможности — включенная в стоимость карты страховка с кратким описанием характера покрываемых страховых рисков и лимитом страховой ответственности; программы, характерные для пластикового продукта соответствующей категории в данном банке — дисконтные и скидочные программы, экстренное предоставление карты в случае ее утери или утраты, возможность льготного получения дополнительных карт;

• перечень основных конкурентов по продукту с указанием основных индивидуальных конкурентных преимуществ каждого из них;

• оценку уровня конкурентоспособности продукта с итоговым выделением уникальных потребительских свойств, которые могут быть ключевым объектом коммуникации;

• характер продвижения продукта, — с упором на отдельные уникальные потребительские свойства продукта, либо как рыночную категорию. Коммуникация с упором на отдельные потребительские свойства продукта, имеющие уникальный характер, более эффективна при ограниченном коммуникационном бюджете, не позволяющим обеспечить существенное присутствие на медиарынке. Однако точечный характер такой коммуникации несет риск ошибочного выбора ориентиров по целевой аудитории. Достоинство кампании по продвижению продукта как категории весьма очевидно — при существенном объеме задействованных коммуникационных каналов в сочетании со значительным присутствием на медиарынке в момент ее проведения реклама ваших конкурентов может, очевидно, работать на вас. К сожалению, это свойство является и основным недостатком продуктового продвижения категорий — больший эффект получает участник с большим медиавесом в данный момент;

• базовый коммуникационный посыл;

• охват коммуникации — региональная с указанием конкретных регионов или федеральная. Вопрос организации федеральной или региональной коммуникации многоплановый. В общем случае при значительном объеме регионального бизнеса банка федеральное продвижение кажется более эффективным. Однако при этом надо учитывать следующее: эффективная федеральная продуктовая кампания требует высокой степени унификации продукта по всем регионам присутствия банка; стоимость контакта, с учетом значительной разницы цен на федеральные и региональные медиа, при федеральной кампании может быть выше; реклама на федеральном уровне не позволит точно расставить акценты в региональном продвижении с учетом уровня развития бизнеса банка в конкретных регионах. Проведение же флайта на региональном уровне требует лучшей организации региональной рекламной функции в банке, в том числе наличие в каждом регионе квалифицированных и координируемых из центрального аппарата банка специалистов по рекламе. Идеальным способом в случае вывода на рынок нового продукта — кредитной карты со льготным периодом кредитования будет организация федеральной рекламной кампании с параллельной точечной поддержкой на региональном уровне в приоритетных для банка регионах;

• период проведения рекламной кампании и ее бюджет.

После согласования коммуникационного брифа, составляется план-гарфик подготовки рекламной кампании. Обычно первым его этапом является формирование креативной концепции. Банк может осуществлять такую разработку силами штатных сотрудников или же передать указанный объем работ в креативное агентство.

Разработанная концепция обычно содержит креативную идею, в основе которой лежит ключевое послание, а также выработанные в соответствии с ней слоганы, цветовые и имиджевые решения, сценарии рекламных аудио- и видеороликов, форматы рекламных носителей, которые планируется использовать.

Параллельно с разработкой креативной концепции необходимо сформировать медиамикс. Он опять же может быть сформирован штатными сотрудниками банка, либо сторонним медийным агентством. Построение медиамикса основывается на анализе медиапредпочтений целевой аудитории, указанной в брифе на коммуникацию, с учетом характера креативной концепции. В итоге медиамикс — это перечень телеканалов, радиостанций, периодических журналов, наружных рекламных носителей с указанием времени, периодичности и общего объема размещения в рамках каждого из них.

Следующий этап скорее технологический. Он состоит из двух параллельных процессов: производство рекламной продукции и материалов, с одной стороны, и медиазакупка, с другой стороны. По завершении медиазакупки составляется подробный план проведения рекламной кампании. Осталось приступить к его исполнению.

Важным в процессе подготовки рекламной кампании является выравнивание информационного пространства внутри банка, в том числе в региональной сети, относительно сроков и порядка ее проведения. Практика показывает, что прежде всего необходимо обеспечить единство информации в точках контакта клиента и банка — в отделениях розничных продаж, call-центре, а также на Интернет-портале банка.

Это особенно актуально при рекламе нового высокотехнологичного продукта. В этих целях подразделение розничного бизнеса совместно со службой маркетинга и рекламы готовят внутренние обучающие материалы, позволяющие сотрудникам фронт-офиса не только ориентироваться в продуктовых параметрах, но и поддерживать разработанную креативную концепцию во всех точках контакта клиента с банком.