增長，對任何企業(yè)都是永恒的主題。不論初創(chuàng)公司還是已成熟的大企業(yè)，在經歷一段高速發(fā)展后，都會觸碰到階段性的天花板。能否持續(xù)創(chuàng)新和保持增長，正是一家公司走向偉大或平庸的關鍵。

在“網絡效應”非常明顯的互聯網領域，通常是得用戶者得天下。所以對贏得用戶的重要性，再如何強調都不為過。特別是企業(yè)增長，往往和用戶增長有很大的重疊部分。

增長黑客的概念大家都懂，但碰到一個具體的產品大家還是不知道應該怎么做用戶增長、怎么構建用戶增長團隊，僅停留在增長黑客的概念層面。

•在國內具體環(huán)境下，針對一個產品，應該怎么做用戶增長?

•用戶增長與渠道投放的關系是什么?

•用戶增長的基本方法論有哪些，如何應用這些方法論?

•用戶增長與產品的關系是什么?

•用戶增長與運營的關系是什么?

•用戶增長與品牌市場的關系是什么?

•如何構建一個理想的用戶增長團隊?

確定增長的階段性目標

其實，做用戶增長和選擇公司戰(zhàn)略有點類似，最大的挑戰(zhàn)不是如何做，而是到底應該把有限的資源投到哪些地方、選擇什么樣的增長項目。要想確定當前階段需要做的增長項目，就要明確當前的戰(zhàn)略目標是什么。

在商業(yè)競爭中，如果競爭對手做了某個產品功能，一般我們跟風做，就算效果沒有達到預期，往往也說明了我們市場嗅覺敏銳、反應及時，不會被過多詰責。相反，如果這個產品功能被證明效果很好或者你的老板覺得非常好，而你沒有做的話，后果往往很嚴重。所以從個人角度來說，跟競爭對手做同樣的動作，常常是最安全的，但一般都不是最好的。這個時候，認清當前目標尤為重要，要以終為始、深度思考，方能有理有據獨立決策。

增長組織保障

我常聽到這樣一種聲音：組織保障是最容易的，不就是組建一個用戶增長團隊，去協(xié)調各種資源做增長項目，然后實現增長目標嘛!這種想法暴露了一個很嚴重的問題——實現用戶增長的組織保障常常是最容易被忽略的。

“天下武功，唯快不破”，這句話在用戶增長上也適用，尤其是處于激烈競爭環(huán)境中時。用戶增長的本質是通過數據驅動的迭代測試把主觀認知變?yōu)榭陀^認知，用測試的冗余性換取增長的確定性。如果不能實現快速迭代測試，是無法形成增長勢能的�？刻嵝枨蟆⒆弋a研、大排期，是不可能實現快速迭代測試的。因此，這也是考慮用戶增長組織保障的基礎。

常見的實現用戶增長的組織形式有四種。

第一，由原有的某個職能團隊兼做用戶增長，例如產品團隊、運營團隊或者市場營銷團隊。采用這種組織形式的最大問題是團隊往往受到自己原有工作視角的局限，不能站在全公司的視角最大限度地整合利用所有資源來做用戶增長。如果兼做用戶增長的團隊不是產品團隊，一般在增長項目的排期上都會遇到不小的挑戰(zhàn)，因為用戶增長工作的優(yōu)先級很多時候和產品團隊工作的優(yōu)先級是沖突的，這種沖突會體現在具體的項目排期上。這一組織形式是唯一一種不需要成立專門的用戶增長團隊的。

第二，成立一個專門的項目增長團隊，該團隊的職能主要由增長項目經理負責。其具體工作有：制定增長策略，提出增長創(chuàng)意，設計增長方案，同時作為PMO(項目管理中心)推動項目落地、拿到結果，并對增長結果負責。采用這種組織形式的好處是有專業(yè)的負責用戶增長的人員，但是在協(xié)調資源上的難度，很多時候比第一種組織形式還要大，因為該團隊的成員可能不來自任何一個原有部門，沒有任何根基。

第三，成立一個專門的用戶增長團隊，由產品、研發(fā)、運營、市場、PR(public relation，公關)等團隊派出BP(business partner，商業(yè)合作伙伴)支持用戶增長團隊的工作，這些BP的績效由用戶增長團隊的負責人決定或主要根據用戶增長團隊的意見來決定，從而形成一個增長FT(功能團隊)。而且，這些BP中的大部分人是要把全部精力投入在用戶增長工作上的。相對而言，市場或PR等團隊在用戶增長項目上的需求強度不如產研高，因此這些團隊可以通過BP機制部分投入。與前兩種組織形式相比，這種組織形式有了巨大的進步，因為已經形成了軟閉環(huán)，在用戶增長項目迭代上效率較高，帶來的增長勢能也比較足。

第四，成立一個專門的用戶增長團隊，該團隊的職能涵蓋自有的產品、研發(fā)、運營和市場等各種職能，從而形成小的硬閉環(huán)。采用這種組織形式是迭代速度最快的，也是最少見的。因為建立這樣的組織結構，往往會面臨各種挑戰(zhàn)，例如：如何解決團隊成員的職業(yè)發(fā)展問題，如何在公司內部建立對應的支撐體系，如何消除其他職能部門的不滿等。

通常，我們總是希望用一種對現有組織沖擊最小的方式來建立一個用戶增長團隊，這種想法是完全可以理解的。但是，從用戶增長效率的角度來說，如果用戶增長這項工作不值得我們在組織上做大調整來保證增長效率，那說明它在我們心目中沒那么重要。用同樣的方法或組織形式做事，卻期待得到不同的結果，這聽起來簡直不可思議，可這卻是我們經常在做的事!

一個公司如果沒有專門的用戶增長團隊，很多不同部門的人都會認為自己是做用戶增長的。因為這個領域相對熱門，如果哪個人是做用戶增長工作的，那么在市場上是有溢價的。但是，一旦增長達不到預期，這些聲稱自己做用戶增長的人都不會覺得是自己的責任，從而出現“有功人人蹭，見鍋拼命甩”的情況。因此，一個公司要想做好用戶增長，一定要有一個合理的增長組織結構來保障。

增長曲線跨越

做用戶增長，如果只是沿著同一條增長曲線發(fā)力，那么最終一定會走到死胡同，無法實現持續(xù)增長。

一個優(yōu)秀的用戶增長團隊，一定要在早期就考慮增長曲線的跨越問題，并投入資源進行相應的探索。這種探索，往往也是公司對未來發(fā)展方向的選擇，因為很多探索會顛覆公司現有的生意模式。通常來說，在對新曲線進行探索時，公司要有獨立的機制和投入，否則增長團隊就應該承擔起類似的職責。但增長團隊在承擔類似職責時，要和公司最高領導層達成一致。至于如何探索，則和具體公司的具體業(yè)務高度相關，很難有一個通用的方法論。

用戶增長就是用測試的冗余性來換取增長的確定性，增長曲線的跨越也是同樣道理。一次嘗試就探索成功，這幾乎是不可能的。

我們做各種功能型增長項目，其實就相當于制造一艘艘的驅逐艦、導彈巡洋艦等，比建造航空母艦相對簡單一些，要求的產研資源也相對較少，但是缺乏航空母艦的遠程持續(xù)輸出能力。而做一個能支撐策略型增長的平臺，就相當于建造一艘航空母艦，上面的艦載機承擔策略型增長的任務。如前文所述，增長項目要求各職能團隊進行配合，其中最重要的是產品經理和研發(fā)團隊。在產品經理和研發(fā)團隊開發(fā)項目、進行功能型增長的探索時，增長BI分析師和增長項目經理可能會缺乏比較有效的抓手持續(xù)推動增長，也就是說他們缺乏實施策略型增長的平臺。如果他們的任何增長舉措都需要通過功能型增長產研項目來實現，其效率是很低的。因為一個功能型增長項目沒有取得預期的增長效果，就得靠下一個項目，可能需要很多個功能型增長項目才能發(fā)現一個增長爆點項目，從而取得超預期的成果。如果我們總是期待由這種功能型增長項目來創(chuàng)造增長爆點，那在一個個功能型增長項目開發(fā)上線的周期中，增長項目經理和增長BI分析師的工作量其實是不飽和的，這也是團隊最容易出問題的時候。而且，這對于整個團隊效率最大化也是不利的。這主要是基于以下兩方面原因。

第一，在做了幾個功能型增長的項目以后，如果沒有取得預期的增長效果，產品經理和研發(fā)工程師就會有一定的挫敗感，會覺得是在浪費時間。我在前面說過，我們做增長的本質是用測試的冗余性來換取增長的確定性。但是這個理念并不是每個產品經理和研發(fā)人員都能認識到的。做了幾個項目看不到預期的火爆增長效果，他們就會產生一些失落，這樣更不利于后續(xù)的增長項目推進。其實，他們的這種預期本身就是不實際的。因為很多公司成立用戶增長團隊，往往都是在產品增長遇到瓶頸后。這時簡單、明顯、迅速就能帶來增長的項目，早就已經被做過了，剩下的都是不明顯、具有探索性的硬骨頭。既然是探索性的，那誰也不能保證做一個項目就能成功，只不過經驗豐富一些的團隊成功的概率大些，知道迭代的方向而已。

這些用戶增長的本質性規(guī)律并不是所有人都能理解，所以我們需要盡快規(guī)劃一個航母級別的用戶增長項目。這種項目通過增長項目經理和增長BI分析師的持續(xù)策略迭代，每次都能帶來一些增長，長期累積能產生很可觀的增長效果。但是這種航母級別的增長項目，周期相對較長，用的資源較多，而且還依賴一些基礎能力的建設。如果產品本身的前期積累不夠，不具備一些關鍵的基礎能力，航母級項目的規(guī)劃與實施會受到極大限制。

第二，在沒有航母的時候，增長項目經理和增長BI分析師經常處于項目上線節(jié)點之間的空閑期，由于沒有一個航母平臺提供增長抓手，這段時間就會顯得很尷尬，也會讓增長不連續(xù)。如果能有一個平臺讓他們不斷迭代各種小策略，篩選一定的用戶群來執(zhí)行這些策略，就可以充分利用推進功能型項目(造驅逐艦、導彈巡洋艦等)的空隙時間，讓大家持續(xù)推動策略型增長。

低頻與高頻產品增長方法的差異

在做用戶增長的早期，我做的都是電商、社區(qū)等高頻產品。做這類高頻產品的用戶增長的最大好處之一是迭代后能很快看到結果，很容易形成正反饋的閉環(huán)。后來，我做了一個超低頻產品的用戶增長，發(fā)現這一過程很痛苦，因為迭代后要想看到結果需要比較長的時間，很難快速驗證一些想法，這對用戶增長是很不利的。

在下面這個矩陣圖(如圖3-4所示)中，我把不同的產品映射到上面。其實，沿著縱坐標從下往上的那個箭頭就代表了典型的用戶增長方向，即讓不用我們產品的人使用我們的產品，讓使用我們產品的人更高頻地使用。而沿著橫軸從左到右那個箭頭則代表了“+互聯網”的過程，也就是傳統(tǒng)產業(yè)與互聯網的融合過程。沿著橫軸的這個箭頭，其實也是我之前提到的整合型用戶增長發(fā)力的方向，不過這不是本節(jié)的重點。在這部分我想和大家重點討論一下沿縱軸從下往上的那個箭頭，也就是如何刺激用戶產生需求、如何吸引用戶。

根據價格需求理論，我們知道，一般來說價格越低用戶需求越高。因此，很多互聯網產品都會針對新用戶設置體驗價，甚至免費。而且，有些本來就是免費的產品甚至需要通過發(fā)紅包等方式吸引用戶。圖3-5描述了針對高頻、低頻產品的不同激勵模型。

我們先看一下這張圖的上半部分，這是高頻產品的激勵模型。在用戶增長項目中，很多激勵手段都符合這一模型。如果針對的是高頻產品中的非交易型產品，一般給用戶實際的物質激勵效果會比較好，例如發(fā)紅包等;如果針對的是高頻產品中的交易型產品，使用主業(yè)優(yōu)惠激勵會更合適，例如發(fā)放打車優(yōu)惠券、電商平臺打折券、免費體驗券等，因為這樣的激勵更精準，帶來的ROI也更高，即使激勵到了沒有需求的用戶，如果他們不去交易，我們也不用兌現激勵。而且后者還有一個好處，就是天然引導用戶產生一個非常重要的HVA——首單。所以對于交易型產品，如果能用主業(yè)優(yōu)惠激勵，盡量不要使用其他物質激勵。

高頻、低頻產品激勵模型

對于高頻產品，用戶的決策過程往往都是比較快的，決策鏈條比較短。所以通過激勵很容易就能擴大需求，切掉一部分競品用戶。另外，更吸引人的是，這類產品的蛋糕很容易做大，也很容易通過激勵產生新的需求。例如電商、打車、共享單車等，只要對用戶進行合適的激勵引導，就能產生增量需求。同時，再配合其他增長優(yōu)化手段(一般是漏斗型增長)來降低用戶的體驗門檻(例如共享單車免押金、免認證、免費首次騎行)，較容易就能讓這部分增量用戶產生體驗產品或交易的閉環(huán)。因此，對于很多高頻產品，尤其是短決策鏈、低門檻的產品，通過補貼來刺激用戶并不是惡性競爭，而是一個激勵新需求產生、培養(yǎng)用戶習慣的過程。只要控制好預算，盡量測算好補貼與ELTV的關系，這會是一個非常良性的過程，縮短了產品被用戶接受并習慣的時間。

在理想的情況下，我們肯定希望吸引過來的用戶越精準越好，這樣轉化效率會更高，平均CAC也會更低。但實際上，在獲取用戶的時候，即便通過各種用戶群畫像更精細地定位，我們也很難保證只覆蓋強需求用戶。而且，在一個平臺從0到1的時候，為了快速起規(guī)模，各種渠道都發(fā)力比較猛，肯定會有大量弱需求用戶被覆蓋到。

低頻產品針對強需求用戶的處理過程和高頻產品一樣，都是引導用戶產生交易/體驗閉環(huán)。而針對弱需求用戶，就要分成兩種情況：(1)如果客單價相對較低，我們就要通過價格的改變來改變用戶的需求頻次，例如高價餐廳、豪華車等;(2)如果客單價非常高，那我們對于價格的改變幅度就很有限，基本不能影響用戶的消費決策，例如買車、買房等。

我們先來看客單價較低的情況。當然，這里說的客單價較低，其實是相對于另外的低頻產品而言的。高價餐廳、豪華車等相比普通餐廳和快車等，客單價還是比較高的。高價餐廳和豪華車之所以消費頻次低，還是價格決定的。如果這類產品的價格能降低一下，是可以讓用戶沿著價格需求曲線往高需求方向滑動的。我把這些產品叫作價格可控型產品。

一般來說，產品的定價是經過全面研究分析后決定的，而用戶增長要研究的是如何在給定價格的前提下提升ALTV。在這種情況下，提升ALTV的關鍵有兩個：第一，通過提供一個一次性的與場景掛鉤的優(yōu)惠體驗價，讓用戶增加對低頻產品使用場景的聯想;第二，利用供給端的閑置時間，提升供給端利用效率。

如圖3-6所示，低頻高客單價產品的用戶價值分布和高頻低客單價產品的用戶價值分布是很不一樣的。圖3-6展現的低頻高客單價產品用戶價值分布曲線，其實是一種偏極端的情況，展示的是用戶在生命周期中只產生一次交易的情況。但這種極端情況更有利于方法論的說明。

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圖3-6 用戶價值分布

在這種分布下，低頻高客單價產品的用戶增長團隊肯定希望能夠精準圈住當下就有交易需求的強需求用戶。但是在實際的用戶獲取過程中，僅僅鎖定這部分用戶來做各種推廣是非常難的。在通過各種激勵吸引強需求用戶時，不可避免地也會引來一部分弱需求用戶。這部分用戶雖然目前沒有交易需求，但是將來可能會產生交易需求。既然已經把他們吸引到平臺上了，那怎么才能讓這部分用戶的價值最大化呢?

我們當然是希望這些用戶現在能對我們的產品留下深刻印象，未來有需求的時候能第一時間想到我們。然而，這只是我們單方面的美好愿望。如果用戶現在只是簡單地瀏覽或在獲得物質激勵后就不再使用或卸載我們的產品，那他們將來有需求時是很難想起我們的。既然我們已經花成本把這部分弱需求用戶吸引過來了，盡管這不是我們的主動選擇，但價值最大化的做法就是引導他們去體驗一下產品的核心功能。體驗過才容易記住，這相當于給他們埋下了一條快思考線索。當他們未來真的有需求時，馬上就能根據現在埋下的快思考線索，聯想到我們的產品。這其實和很多品牌打廣告的原理有點類似，只不過大部分廣告都是通過不斷重復來給用戶留下印象的。但是在信息爆炸的今天，即便多次重復，用戶也未必能記住。相反，如果能讓用戶去體驗產品的核心功能，經歷與產品的互動，那他們記住我們產品的可能性就會大大增加。

另外，如果被吸引來的弱需求用戶是“泥沙”的話，我們也可以順便尋找一下泥沙中的鉆石，也就是我們真正關注的強需求用戶。但需要明確一點，這部分用戶雖然使用了我們的產品，也未必就一定會在我們的平臺上進行交易。

如圖3-7所示，低頻高客單價產品，其用戶貢獻的價值是階躍變化的;而高頻低客單價產品，其用戶貢獻的價值是隨時間緩慢變化的。

圖3-7 用戶價值曲線

下面，我們先介紹一下低頻高客單價產品的用戶價值變化。對于低頻高客單價產品，在一定時間內，就是一個零和游戲。用戶如果在其他產品上成交，就不會再在我們產品上產生交易。在用戶產生交易決策前，有一個關鍵窗口期。在這期間，用戶會綜合各方面因素做出最終的交易決策。而我們肯定是希望自己能夠在關鍵窗口期介入，去影響用戶的決策，從而讓用戶選擇我們的產品來做交易。但是這有一個前提條件，就是我們能夠識別出哪些用戶是強需求用戶，畢竟這些用戶沒有自帶強需求標簽。

而這需要我們有一個用戶成交意愿識別模型，能盡量在用戶成交前的關鍵窗口期把這部分強需求用戶識別出來。通過用戶的各種行為，我們如果能建立一個預測模型，是能夠對用戶的成單意愿做一定概率預測的。一旦我們開始做這項工作，預測模型就能通過逐步迭代提高預測的準確率。

在識別出這部分用戶后，我們就要針對他們進行資源投入傾斜，把最優(yōu)質的資源集中在這部分已經識別出的強需求用戶上。尤其是那部分已經被識別為強需求但并沒有在成單漏斗中向下轉化的用戶，他們大概率是把我們的產品作為一個信息參照物，然后選擇在別的平臺成單。前面我們說了，對于低頻高客單價的產品，中短期就是一個零和游戲。所以，我們要盡最大努力爭取每一個成單用戶，尤其是我們已經識別出的強需求用戶。對這部分被識別出來的根據當前趨勢可能不會在我們平臺成交的用戶，我們應該進行資源超配投入，例如給這部分用戶超出預期的大額主業(yè)優(yōu)惠券、提供專屬VIP(貴賓)服務、增加信息的推送等。只要轉化這部分用戶的邊際收益不為零，我們就應該想盡一切辦法爭取他們。我們一定要通過針對這些精準用戶的資源超配投入，來形成相對競品的區(qū)域兵力優(yōu)勢。

這種零和游戲的對抗，和打仗特別像。根據克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》的思想，我們應該盡量對競爭對手造成最大的傷害，這才是對我們最有利的。所以，如果競爭比較激烈，為了不讓這部分用戶跑到競爭對手產品那兒去，哪怕是邊際收益為負，有戰(zhàn)略性的虧損，我們也應該把這部分用戶爭取過來。不過在實際中，一般并不會出現競爭慘烈到邊際收益為負的情況，如果我們能識別出這部分強需求用戶，這就是一個非對稱的競爭，因為可能只有我們知道這部分用戶是強需求用戶，競爭對手并不一定知道。利用這種非對稱的信息優(yōu)勢，我們能相對比較容易地、有針對性地吸引用戶。而且隨著模型迭代、精確度和及時性的提高，越早識別這部分用戶，我們的競爭優(yōu)勢越明顯。

通過這一節(jié)的介紹，大家可以看到低頻產品的增長和高頻產品的增長有很大不同。高頻產品相對比較容易產生增量需求，所以在增長策略上的騰挪空間比較大。低頻低客單價的產品，通過價格的調整，還是能產生一定增量需求的，但核心是要教育引導新用戶，讓他們知道使用產品的新場景，同時還要充分利用空閑的供給。而對于低頻高客單價的產品，其需求幾乎不能沿著價格需求曲線滑動。有限的利潤空間決定了我們的激勵或優(yōu)惠力度不會對用戶的交易需求產生任何影響。但是，對于順便吸引來的弱需求用戶，我們也要從長線考慮，引導他們體驗產品核心功能，給他們埋下快思考線索，從而讓他們在將來有需求時第一時間想起我們。而對于吸引來的強需求用戶，我們要盡可能提前識別出他們來，錙銖必較，讓他們在我們的產品上形成交易閉環(huán)。

增長功能的用戶體驗——掌控感

對于互聯網產品，我們所說的用戶體驗是指在特定的場景下，用戶能在與產品交互的過程中比較爽地滿足自己的需求。這里面的三個關鍵要素是場景指向性、過程完整性、交互爽感度。由于產品功能的體驗不是本書討論的重點，我在此對前兩個關鍵要素就不詳細闡述了。第三個關鍵要素——給用戶創(chuàng)造爽感是非常重要的，因為很多互聯網產品都不是強剛需產品，并不是用戶的唯一選擇，在市場上還有其他競品。通常來說，產品的首要功能肯定是解決用戶的痛點，但是在大家都能解決用戶痛點的情況下，就要看誰能解決得更好，甚至是誰能創(chuàng)造爽點。很多時候，互聯網企業(yè)為了創(chuàng)造爽點，不會讓用戶直接看透產品的各種邏輯，而是會讓他們通過探索來獲得滿足感。

舉一個極端的例子，比如游戲。用戶玩游戲就是純粹為了得到爽感，但如果游戲設計得很直白簡單，用戶一下就能知道下一步究竟應該如何操作是最好的，那這個游戲一定是很無聊的。當然，這是個比較極端的例子。在實際中，大部分產品都是同時解決痛點和提供爽點的。而增長功能的用戶體驗和一般產品功能的用戶體驗的評判標準是不同的。對增長功能用戶體驗來說，最核心的就是掌控感，要能無縫引導用戶產生HVA。能否成功引導用戶產生HVA、提升ALTV，是評判增長功能用戶體驗的唯一標準。

增長功能其實也算一種產品功能，只不過它是一種非常特殊的產品功能。一般的產品功能都是從用戶角度出發(fā)的，是為了滿足用戶的某個需求而設計出來的交互邏輯。而增長功能是從公司的角度出發(fā)的，是為了提升ALTV，讓更多用戶產生我們期望的行動。也就是說，用戶希望通過使用產品滿足自己在某個場景的特定需求，而我們希望用戶產生特定的動作(HVA)。所以，用戶的需求和我們的期望之間存在矛盾，而弱化這個矛盾的關鍵是讓增長功能對用戶透明。

有些時候，用戶當下的需求剛好和公司希望用戶產生的HVA是一致的。不過很多時候，我們希望用戶產生的HVA盡管對用戶長期是有利的，但并不是他們當下最想做的事。無論用戶當下的需求是否和我們希望其產生的HVA一致，我們都需要設計一定的增長邏輯去引導他們產生HVA。這個引導邏輯，其實就是考驗用戶容忍度。人們對于自己沒有掌控感的事特別容易感到疲憊，容忍度一般都比較低。讓增長功能對用戶透明的核心就是讓他們有掌控感，也就是讓用戶對于HVA引導邏輯中的下一步要干什么做到心中有數，不需要再思考下一步應該點擊哪里或是輸入什么信息。

每個產品，都有自己的UI風格，不管是品牌還是UI團隊，肯定都希望各處能保持一致，但保持一致的目的是什么呢?如果產品設計風格一致、格調高雅，但用戶使用的頻率越來越少甚至不再使用，那也是沒有任何價值的。而這一點具體到增長功能的交互設計，就是要讓用戶有掌控感，盡量讓用戶在每個頁面都知道怎么做，甚至還能知道下一步能得到什么。在整個引導邏輯的通道中，應該讓用戶像在開車一樣，自然而然地打方向盤，不用動腦去思考是否應該踩油門或往哪邊打方向盤。如果為了保持UI風格一致性或因為其他審美理由，讓整個引導邏輯的交互被閹割了，讓用戶失去了掌控感，這是不正確的。我們必須在掌控感和產品整體風格之間做一個平衡，而且只要稍微深入思考一下，通常是能找到這種平衡的。

增長功能是不能獨立存在的，必須依附于主產品功能，而且增長功能一般都是引導用戶去體驗主產品功能過程中比較關鍵的一部分，也就是HVA。所以，增長功能用戶體驗的設計是不能和主產品功能一樣的。增長功能是一個通往HVA的通道，在這個通道中，不能讓用戶思考自己應該往哪里走，要讓用戶像在腦中裝了一個GPS(全球定位系統(tǒng))一樣，對于往哪里走心知肚明。對用戶來說，整個過程要像開車一樣，擁有高度掌控感，不會因為在中途迷路或缺乏耐心而退出。

逆向思維

在漏斗型、功能型、策略型、整合型這四種增長類型中，我最喜歡的是策略型增長。這種增長形式能非常方便地讓我們在一個測試失敗后就迅速切換不同策略繼續(xù)測試。所以在做策略型增長時，我們一般都要做一系列的規(guī)劃，當前測試失敗后我們下一步應該驗證什么、測試什么都要提前想清楚、規(guī)劃好，做到無縫銜接。

在戰(zhàn)略、統(tǒng)計上，大部分增長測試都不能帶來預期的增長，所以測試的數量非常重要，要用測試的冗余性換增長的確定性。但是在戰(zhàn)術上，針對每一次增長測試，我們都需要精心設計，以確保它的成功，尤其是在做功能型增長時，更是要做好“事前驗尸”。“事前驗尸”這個概念聽起來挺嚇人，但它是一種典型的逆向思維方式。我們在做增長項目方案時，應該提前想一下，如果這個項目失敗了，可能是哪些因素導致的。在列出各種影響因素后，我們要仔細分析，專注于影響圈，看我們對于哪些因素還能額外做一些積極改變。

一般在做項目時，我們都會考慮到底還要做哪些事情才能提升項目成功的概率。這一思考過程其實還有另外一面，即想想到底還有什么因素可能導致項目失敗，我們應該做哪些方面的改變來降低失敗概率，如果失敗了我們下一步的計劃是什么。所以，我在和團隊成員討論項目的時候，經常在最后都會問一句：如果咱們的方案不成功，下一步應該怎么辦呢，是否有備選方案呢?

亞馬遜是一個典型的利用逆向思維的公司。我在亞馬遜總部時，參加了Work Backwards(逆向工作法)的培訓。這個培訓強調的是從交付給顧客的產品出發(fā)倒過來規(guī)劃工作：一開始，先寫一篇新聞稿，通常一頁左右;再假想產品已經做完，要通過媒體正式對外發(fā)布。在這篇新聞稿中，通常要引用一些假想用戶對這個產品的評論，要想象一下這個產品推出后是否有用戶針對一些場景激動地說出贊美之詞;然后，還要把用戶經常會問的問題也寫好。在寫這些文檔的過程中，我們必須完全進入用戶的角色來思考。

在完成上面兩步后，我們還得詳細描述用戶使用產品的體驗是怎么樣的，可能還需要先做一些簡單的原型;同時，還需要先寫好用戶使用手冊，給用戶介紹這個“已經發(fā)布”的產品，告訴他們如何使用。當然，好的產品一般都不需要用戶手冊。這些都是逆向工作法的必要步驟。其目的就是讓產品經理或其他相關人員，在一開始就坐時光機到未來，想象一下產品做出來后的情況。即使使用了這種方法，亞馬遜仍然有很多不成功的產品，例如2014年營銷聲量非常大的Fire Phone手機。但這種逆向思維工作法讓亞馬遜在一開始就避免了很多無用產品的開發(fā)，而且提升了產品成功的概率，亞馬遜開發(fā)出了很多非常成功的產品。

再來回顧我之前在亞馬遜做用戶增長的例子，來具體說明逆向思維在具體項目中的應用。2014年感恩節(jié)，我們決定做一個rank push(排名沖刺)，讓亞馬遜購物App在蘋果App store美國免費榜上沖進前10名。我們希望在圣誕節(jié)前的禮物準備季獲取更多曝光，通過排名增長為亞馬遜購物App帶來更多的自然下載量。之前，亞馬遜購物App的排名從來沒有在榜單上進入過前10。所以我們當時的目標是在一定的預算下，讓亞馬遜購物App排名進入App store免費榜單的前10。我們在過程中做了大量的數據分析，以確定具體需要多少下載量、多少預算才能進入前10。當時，我們就問了自己一個問題：假如到了這個排名沖刺項目快結束的時候，沒有足夠的下載量，不能支持亞馬遜購物App排名沖進前10名，我們應該怎么辦?

所以當時，我額外爭取了后備火力，聯系好了更多的沖榜下載資源作為后備軍。如果到時數據分析發(fā)現下載成本可控，但是亞馬遜購物App還沒有進入前10，我就會動用后備火力。因為當時App store每3小時刷新一次排名，所以我們每3小時就會分析一次數據。但最終由于成本相對偏高，超過了預期，沒有調用后備火力。因為策略得當，再加上慣性的作用，我讓亞馬遜購物App歷史上第一次排到了App store美國免費榜第10名，實現了效率最優(yōu)化。

我想通過這個案例說明兩點：(1)在做增長時一定要有逆向思維，要考慮如果不成功，我們的后手是什么;(2)做任何決策，尤其是涉及金錢投入時，要盡可能多地通過數據來決策。

逆向思維在很多時候能給我們帶來決定性的影響。就像過馬路一樣，如果是單行道，我們的本能是看車來的方向，沒有車就覺得安全了，可以過了。但是除了關注車來的方向，我們更需要關注的可能是車逆行的方向。如果一輛車敢于在單行道上逆行，那這輛車的司機極有可能非常不遵守規(guī)則或處于醉駕的狀態(tài)，這樣的司機是更致命的，如果我們不特別留意，會給自己帶來非常大的傷害。我們的思維也是有慣性的，傾向于看“車來的方向”。但很多時候，決定生死成敗的，其實是我們能否看到“車逆行的方向”!

用戶增長與產品、團隊等的關系

用戶增長雖然是一個新興的領域，但卻是一個公司非常核心的部分，所以需要公司各個團隊的緊密配合。即便很多公司的估值都是由用戶量和用戶價值(ALTV)決定的，也從來沒有聽說一個公司只有用戶增長團隊，而不需要其他團隊的。用戶增長其實是一項錦上添花的工作，要讓用戶增長團隊發(fā)揮威力，是需要一些基礎的，而這些基礎一般都是公司的產品、運營、品牌、市場等團隊打下的。但要實現ALTV的進一步增長，就需要專業(yè)的用戶增長團隊來做了。

如果沒有專業(yè)的用戶增長團隊，而讓產品團隊、運營團隊、市場團隊等做用戶增長，會帶來三方面的問題：(1)大家都覺得自己可以做，但是如果沒有做好，沒有人會覺得自己應該對結果負責;(2)因為每個團隊都覺得自己可以做，所以相互之間其實在暗地里較勁，合作是比較困難的;(3)用戶增長對專業(yè)性的要求還是比較高的，雖然各個專業(yè)團隊在自己領域可能都有比較高的造詣，但這恰恰會讓大家受路徑依賴思維的影響，反而不一定能做好用戶增長。

但用戶增長團隊如果能成功，也一定離不開各個團隊的緊密配合。用戶增長比其他工作更需要各個團隊的協(xié)同配合，所以用戶增長的成功是公司各團隊協(xié)同的成功，是大家的功勞。要想做好用戶增長，搞清楚用戶增長團隊與其他團隊的定位與關系是非常重要的。

用戶增長與產品團隊

在討論用戶增長團隊與產品團隊的異同之前，我重復一下我對用戶增長的定義：以終為始，利用一切資源讓更多用戶更高頻地使用核心產品功能。這個定義里的“更多”和“更高頻”其實對應了ALTV的兩個乘數因子，即用戶量和LTV;而引導用戶去使用核心產品功能，則是讓我們更專注于能讓LTV提升的目標動作。這個定義并沒有說我們需要構建一個讓用戶喜歡、能在某個方面滿足用戶核心需求的產品，因為這不是用戶增長團隊的工作，而是產品團隊的工作。就如我在前面提到的，用戶增長團隊做的是錦上添花的工作，如果沒有一個滿足基礎用戶體驗的產品，用戶增長工作是無法有效開展的。即使強行開展用戶增長工作，也是事倍功半。

要想做好用戶增長，就要站在巨人的肩膀上，而最基礎的就是我們的產品要達到一定的體驗門檻，能夠舒適地滿足用戶的需求。我舉一個例子來說明體驗門檻的重要性。假設我們要做一個找公共廁所的App(某些App其實已經有這個功能)，為了快速上線，我們前期并沒有對公共廁所的分布位置進行實地考察，只是從網上扒了一些數據，然后就在App上展示給用戶。由于沒有對App上展示的廁所在線下進行相關驗證(無論是自己驗證還是眾包)，就有可能出現兩種極度影響用戶體驗的情況：(1)由于定位不準確或者信息錯誤，用戶到達App上所顯示的位置發(fā)現根本就沒有這個廁所，這時他很急，使用感覺肯定很差;(2)廁所衛(wèi)生狀況很差，蒼蠅肆虐、臭氣熏天，用戶也許勉強先解決一下緊急需求，但他下次可能再也不會光顧，并且大概率形成負面口碑。

我虛構了上面這個例子，只是想說明如果沒有一個達到基礎體驗門檻的產品，用戶增長是不可能做起來的。如果吸引來的用戶對我們的產品產生負面印象，不再使用還是小事，他們也許還會給出負面評價，從而給我們造成極大的傷害。負面口碑傳播的威力是非常大的，很多時候遠大于正面口碑。這主要是由于以下原因。

在傳播正面口碑的時候，我們一般是有一定心理壓力的，因為要看一下傳播這個口碑是否符合我們的格調和人設，因為我們不希望顯得自己低俗。另外，我們可能還會想：這個東西我覺得好，可如果別人覺得一般，那會不會顯得我沒見過世面?如果用力推薦，別人是不是會覺得我們有利益關系?總之，在傳播正面口碑的時候，我們考慮的因素會比較多，決策相對沒那么容易。但是在傳播負面口碑的時候，我們就沒這么多顧慮，因為在傳播負面口碑時我們一般都會在心理上有復仇的快感，而且會認為自己覺得差別人覺得好，那說明我們的要求比較高，心理上有碾軋優(yōu)勢。另外，在傳播負面口碑時，我們不用擔心別人懷疑我們的利益動機。

所以，一旦讓用戶傳播負面口碑，會對產品造成極大的破壞。即使后來產品體驗提升了，也很難讓這部分用戶再回來使用我們的產品。而且，我們還很難吸引被這部分用戶安利負面口碑的其他用戶。相比一個從來沒聽說過我們產品的用戶，我們需要額外花費很多精力才能讓這部分被安利負面評價的用戶來體驗產品。

產品團隊提供的基礎用戶體驗框架是做用戶增長的前提，否則做增長就是無米之炊。為了有一個能滿足用戶基礎體驗和核心需求的產品框架，產品團隊要做大量的工作，這些工作包括但不限于：市場調研、需求分析、產品定義、產品設計、項目管理、產品宣講、產品生命周期管理等。從做事的底層邏輯來看，我們做一個產品功能肯定要進行充分的調研、分析、聚類等，就是希望產品功能做出來后能夠充分解決用戶需求，是沿著成功假設的邏輯來做的。很多時候，我們要采用畢其功于一役的打法。

但用戶增長的本質是用測試的冗余性來換取增長的確定性，所以很多測試都是以失敗告終的，是沿著失敗假設的邏輯來做的，很少會有畢其功于一役的情況出現。然而，用戶增長團隊做的HVA引導邏輯也是一種產品功能，需要借助產品團隊來實現。這個時候，和產品主框架體驗的設計不同，我們要按照用戶增長的方法論來設計整個HVA引導邏輯。由于大家的底層思考邏輯不同、工作習慣不同、采用的方法論也不同，所以在通過產品團隊來實現用戶增長邏輯時可能會出現一些矛盾。那我們該如何解決這些矛盾呢?可以按照以下邏輯來解決：

如果做的是產品主體體驗框架，毫無疑問得按照產品團隊的思路來;但是如果做的是HVA引導邏輯，就必須根據用戶增長團隊的思路來。其實，產品團隊和用戶增長團隊的想法都沒錯，但如果在組織上沒有合理的設計，那很多在項目執(zhí)行層面的矛盾是無法調和的。在項目執(zhí)行層面去解決問題，永遠都是按下葫蘆浮起瓢，只有再深入一層才能真正解決問題。

下面，我列舉自己之前的一些經歷，來說明一下由于組織設計不合理導致的一些問題。如前所述，由于所處領域不同，做事的底層邏輯和方法論也不同，大家在有分歧的時候不太能相互理解，只會覺得對方不專業(yè)。在這種情況下，用戶增長團隊相對處于劣勢。因為產品團隊和其所采用的方法論的發(fā)展已經非常成熟了，對于產品團隊的作用大家也都比較認可。而作為一個新興領域，很多人都不太了解用戶增長是做什么的，甚至會相對片面地認為用戶增長就是拉新、獲取新用戶。即使是正在做用戶增長的團隊，很多也是處于逐步摸索階段，沒有成熟的方法論。所以在別的團隊眼中，用戶增長團隊往往都看起來不專業(yè)，這是因為大家都是從自己的角度看問題的。做產品，用戶增長團隊肯定不如產品團隊專業(yè);做營銷，用戶增長團隊肯定不如市場營銷團隊專業(yè);做其他用戶增長以外的工作，用戶增長團隊肯定也不如其他團隊專業(yè)。在一家公司，如果其他團隊說用戶增長團隊不專業(yè)，指的是其他方面，這是可以理解的，因為術業(yè)有專攻。但如果其他團隊說用戶增長團隊在用戶增長領域不專業(yè)，那就要仔細討論一下了，看其他團隊積累的相關經驗、思考、方法論是否有資格來下這種論斷。在組織設計上，一定要本著專業(yè)人做專業(yè)事的想法，通過合理的協(xié)調配合機制，發(fā)揮最大合力。

除了由于做事底層邏輯、方法論、專業(yè)領域不同產生的矛盾，用戶增長團隊與產品團隊還存在績效牽引帶來的矛盾。我就曾經遇到過這種情況。我在之前也提到過，如果公司給用戶增長團隊配備很多相對資深的人員來設計、推進增長項目，而給產品團隊只配備了一個資歷相對較淺的產品經理來處理所有的增長需求，而且他還只投入了50%左右的精力來做與增長相關的功能，那這個初階產品經理就會成為整個鏈條的瓶頸。人的能力都是需要時間和項目經驗來積淀、成長的，在這種情況下，即使這個初階產品經理再努力，投入百分之百的精力(何況還不是)，也會限制組織能力的最大發(fā)揮。

當然，對于產品團隊而言，這種安排是能找到各種合理的理由的。我只能說，對于這種安排，我可以理解，但不能接受。所以我才在第一章“增長組織保障”那一節(jié)，一再強調增長團隊有閉環(huán)產品經理的重要性。無論這個閉環(huán)產品經理是屬于用戶增長團隊還是從產品團隊BP過來形成FT，都沒有關系，因為核心是用戶增長產品經理的績效與晉升要100%和用戶增長團隊的績效掛鉤，由用戶增長團隊的負責人來決定，占用用戶增長團隊的績優(yōu)和晉升名額。

一個公司要想做好用戶增長，產品團隊是非常重要的，沒有產品團隊提供的基礎和保障，增長就是無源之水。但如果只是組建了一個專業(yè)的用戶增長團隊，沒有在組織上進行合理的設計，也無法產生合力。有了組織保障，用戶增長團隊與產品團隊能理解彼此做事方法的差異且尊重對方的專業(yè)性，就能充分發(fā)揮合力，讓增長收益最大化。

用戶增長與運營團隊

用戶運營團隊在做的事情和用戶增長團隊所做的事情，在形式上看是有一部分重合的。我之所以說在形式上，是因為二者在本質上還是有比較大不同的。普通的用戶運營團隊，經常會在一些關鍵事件節(jié)點，搞一些活動來刺激用戶的活躍度或交易量，比如在情人節(jié)、愚人節(jié)、勞動節(jié)、兒童節(jié)、七夕等節(jié)日做一些數據盤點類的H5、小游戲，或者造一些節(jié)日，比如一些購物節(jié)等，這些都是典型的運營團隊的工作。

而用戶增長團隊所做的工作雖然表面上看起來和運營團隊的很像，但在根本上還是專注于兩個目的：(1)聚焦周期重復性以改變用戶的習慣;(2)聚焦于引導用戶產生HVA。下面，我舉兩個實際的例子來說明這兩個聚焦點對項目設計的影響和與常見的用戶運營工作的不同。

用戶增長與品牌市場團隊

用戶增長團隊與品牌市場團隊的定位和所起到的作用其實是不同的。通常來說，信息不對稱會讓品牌和營銷帶來更高的產品溢價，越是不透明的產品越需要品牌營銷。一個產品的信息透明度越高，用戶就越容易對其功效產生直觀感受。例如：一個線上信息類產品，無論其品牌是什么、做什么宣傳活動，其提供信息的好壞以及是否能滿足用戶的需求很容易就能通過與其產品的交互來確定;而如果是一瓶洗發(fā)水，用戶在不知道品牌的情況下，很難確定這款洗發(fā)水是哪個品牌的、究竟好在哪里。用戶在用洗發(fā)水的過程中獲得的大部分感受，其實都來自心智中對其品牌的認知。

因此，在互聯網公司，處于核心的永遠都是產品和研發(fā)團隊。當然，最近幾年，用戶增長團隊也越來越重要。而品牌營銷部門在互聯網公司的影響力，就遠遠不如在傳統(tǒng)快消品公司的影響力大�？煜�品行業(yè)以賣貨為主，對用戶來說，很多產品在可量化體驗上的差異并不是很大，所以該行業(yè)的品牌營銷部門會把重點放在影響用戶的每一次消費決策上，故而傳統(tǒng)的營銷4P對用戶的購買決策有很大影響。而且，傳統(tǒng)營銷講究的是認知大于事實，主要強調去影響用戶的心智。與其不同的是，互聯網行業(yè)希望用戶先使用、體驗產品，強調事實(體驗)遠大于認知。對大部分互聯網產品來說，最重的類似購買產品的消費決策其實是下載App，但這也比快消品的購買決策要輕很多。用戶下載App不但不用花錢，還可能在注冊后獲得一筆現金，也沒有使用場地的限制，有網絡就行，所以互聯網產品的決策門檻比快消品低很多。

另外，很多互聯網產品滿足的都是一些泛需求，用戶決策的負擔沒那么重，下載和注冊等行為的機會成本就是在沙發(fā)上的一些閑暇時間而已。而快消品一般是滿足用戶剛需的，需要用戶花錢去購買，可能還涉及用戶對生活品質的認知，雖然其對生活品質未必會有影響。顯然，用戶在購買快消品時，決策的負擔相對較重，此時用戶做決策很大程度上不取決于產品體驗，而是取決于自己對該產品的品牌認知和營銷4P。只要快消品的質量不是很差，就不太會影響用戶的決策�？煜�品質量在這里其實是一個保健因素：如果產品質量不及格，肯定會對用戶的購買決策(尤其是復購決策)產生負面影響;而只要產品質量達到及格線，對于用戶的購買決策就是沒有影響的，因為用戶通常無法通過體驗產品來分辨不同產品間的差異。這個時候，用戶的決策很大程度上就是受品牌認知和營銷活動影響。

通過品牌和營銷來引導用戶產生決策，成本相對是較高的。但是傳統(tǒng)快消品畢竟需要用戶付費購買，所以只要采用合適的品牌營銷方法、控制好ROI，這一策略在該行業(yè)還是比較適用的。而且除了品牌和營銷(Branding+STP+3C+4P)，快消品行業(yè)也沒有其他太好的抓手。雖然快消品計算ROI相對互聯網產品要困難一些，但還是可以大概算出投入產出比的。

做用戶增長其實也是影響用戶的決策，讓用戶選擇下載并體驗我們的產品、使用某項功能、產生交易，從而提升LTV。不過，所有的投入必須和轉化聯系起來看，嚴格評估ROI。具體來說就是，用戶增長要專注于從獲取用戶到他們離開產品的整個生命周期的管理和轉化引導，而且這個過程需要嚴格的數據驅動。

總體來說，用戶增長和品牌營銷都是希望影響用戶的決策。但二者也有不同：用戶增長影響的決策更偏微觀，一般是影響用戶體驗產品的某個環(huán)節(jié)，例如是否要點擊某個按鈕到下一步、是否要使用某個功能、是否要購買會員等;而品牌營銷影響的更多是偏宏觀的決策，比如是否要購買某個產品。由于互聯網產品一般都采用免費使用或基礎服務免費但增值服務收費的模式，所以這類產品偏宏觀決策的門檻比較低，不能很好地發(fā)揮品牌營銷的威力。對互聯網產品而言，商業(yè)價值貢獻更大的是各種偏微觀的決策，而這正好是用戶增長擅長的領域。

此外，用戶增長團隊也需要與品牌市場團隊緊密配合，才能取得理想的增長效果。

一個成功的用戶增長團隊，背后一定得到了其他各個團隊的支持，所以才能取得超預期的增長結果。而大家能配合好的前提是相互尊重，用戶增長團隊要認識到其他專業(yè)團隊的重要性，其他團隊也要認識到用戶增長領域的專業(yè)性。如果公司組建了一個用戶增長團隊，那肯定是因為做增長需要擁有專業(yè)技能的人才，否則讓現有團隊兼做就行，沒必要大費周折。用戶增長是讓整個公司都能受益的事，如果各個團隊能擰成一股繩，心往一處想，形成合力，一定能產生令人意想不到的增長效果。

如何搭建用戶增長中臺

過去幾年，用戶增長越來越被重視，其背后的一個關鍵因素就是線上流量成本的飆升。只要粗放地做手機預裝就能低成本獲取用戶的時代早就一去不復返了。很多時候，通過各種昂貴的線上廣告獲取用戶的成本比用戶的LTV還要高。盡管大家都希望能夠免費獲得用戶，但這幾乎是不可能的，即使能獲得也只是非常少量的用戶。所以，企業(yè)面臨兩個選擇：要么降低用戶獲取成本，要么提升用戶的LTV。

而要持續(xù)健康地獲取用戶并提升用戶的LTV，有一個增長中臺的支撐并提供各種基礎工具，效率會高很多。對于有多條業(yè)務線或者是有線上、線下不同產品的公司而言，增長中臺顯得尤為重要。一個好的增長中臺會讓一家公司在下面幾方面得到提升。

增長基礎能力建設

做用戶增長時，如果平臺缺乏必要的基礎能力，常常會事倍功半。所以，增長中臺的一項基礎工作就是建設相關的基礎能力。其實，大家一聽就知道這項工作的重要性，但是在實際工作中，卻往往容易忽略。很多時候，我們覺得只要能找到做增長的優(yōu)秀人才，就能馬上實現可觀的增長。但實際上，用戶增長是一個系統(tǒng)性工程，如果缺乏必要的基礎能力，再厲害的增長專家也會到處被掣肘，難以發(fā)揮自己的能力。

增長所需要的基礎能力，如果不由增長中臺來統(tǒng)籌規(guī)劃并建設，各個業(yè)務線或其他團隊是不太有動力來做的。因為基礎能力的建設往往很少能得到認可和喝彩，而具體業(yè)績目標的實現往往是萬眾矚目的。然而，業(yè)績目標的達成離不開基礎能力的支持。所以，這種基礎工作必須由增長中臺來提前規(guī)劃建設。常見的基礎能力的平臺有A/B測試及流量控制平臺、DMP(data management platform，數據管理平臺)，錢包系統(tǒng)、激勵券營銷系統(tǒng)、LTV計算跟蹤系統(tǒng)等。

激勵券營銷系統(tǒng)

一般對于交易型產品，尤其是中頻、高頻交易產品而言，沒有激勵券營銷系統(tǒng)是不可接受的。很多時候，用戶并不是真的缺那幾元錢，但那幾元優(yōu)惠券帶來的心理上的愉悅感遠勝于物質補償。這種心理上的愉悅感會影響用戶決策的天平，使其向我們預期的方向傾斜。好的激勵券營銷系統(tǒng)是策略型增長的主要載體之一。圖5-1是一個包含了券轉贈機制的激勵券營銷系統(tǒng)示意圖，該系統(tǒng)可以同時分發(fā)主業(yè)券和第三方券。

不同業(yè)務線可以根據自己的需要，生成各種主業(yè)券發(fā)給用戶，但在券管理模塊要進行預算管理和券核銷，以保證不同業(yè)務線在生成激勵券時是有對應預算的，不會出現先斬后奏的情況。在券使用或過期后，券管理模塊要進行相應的核銷或預算恢復。

要在分發(fā)接口控制模塊把激勵券通過平臺塞券、用戶領券、用戶轉贈券等方式發(fā)放到用戶賬戶上。相關環(huán)節(jié)要有反作弊措施，防止黑產作弊刷券。除了分發(fā)主業(yè)券，分發(fā)接口控制模塊還要能分發(fā)異業(yè)券。同時，異業(yè)合作伙伴也能通過平臺來領我們的主業(yè)券作為福利發(fā)給它們的用戶。一般來說，平臺通過活動讓用戶領券和異業(yè)合作方領券發(fā)給它們的用戶，采用H5的方式會比較好，這種方式適合不同場景的分發(fā)。如果這類H5平臺做得強大，還能根據不同活動、不同異業(yè)合作方來生成定制化的領券頁面。

圖5-1 激勵券營銷系統(tǒng)示意

如果用戶使用了激勵券，那要在券管理模塊進行核銷，從而形成閉環(huán);而如果用戶沒使用激勵券，那就需要把預算釋放回券管理模塊，用于生成其他激勵券。如果券還包括翻倍或膨脹等增加金額的玩法，還需要在券管理模塊重新進行預算申請。

圖5-1只是一個示意圖，一般根據自己的產品特性和交易場景，企業(yè)的激勵券營銷系統(tǒng)可能會簡單很多。同時，這個激勵券營銷系統(tǒng)還應該和A/B測試及流量控制平臺配合，從而實現對用戶精準發(fā)券，并能衡量增量收益。

在搭建好激勵券營銷系統(tǒng)并運營一段時間后，可以在系統(tǒng)中加上規(guī)則引擎，以實現自動化策略增長。一般在前期，通過增長BI分析用戶數據，可以圈定用戶群和其對應的激勵券規(guī)則;在確定發(fā)券用戶群和券規(guī)則后，通過對系統(tǒng)的手動配置把券發(fā)給目標用戶;隨后，分析發(fā)券用戶群和對照組用戶群的后續(xù)價值貢獻差異，計算出發(fā)券帶來的增量價值。

一般經過幾次測試和迭代，我們就能沉淀下來一些明確的規(guī)則，例如對于A用戶群組，在其產生某個特定行為的時候就可以向他們發(fā)放一張一定價值的激勵券。這時，我們可以把這個規(guī)則開發(fā)下來固化，讓系統(tǒng)自動執(zhí)行。每當用戶的行為滿足一定條件時，就會觸發(fā)規(guī)則引擎執(zhí)行相應的發(fā)券動作。

如果規(guī)則引擎做得再強大一點的話，甚至可以讓增長人員直接添加券生成規(guī)則，不需要通過開發(fā)來固化每條規(guī)則。不過，也不用一下搞出個無限手套，最好循序漸進地來，通過不斷迭代來優(yōu)化激勵券營銷系統(tǒng)。

有一點是大家一定要記住的，不要一開始就直接開發(fā)固化的規(guī)則，一定要先通過增長BI手動分析數據，在經過多次測試驗證了這些規(guī)則后，再把它們固化。把確定的規(guī)則自動化，手動不確定的探索，只有這樣才能兼顧效率和效果。

LTV計算跟蹤系統(tǒng)

LTV的計算是一個逐步迭代優(yōu)化的過程，在增長中臺要有專門的團隊來持續(xù)跟蹤優(yōu)化LTV的計算。成熟產品的用戶量相對較大，數據積累的時間也比較長，其ELTV的計算就會更準確一些。而對于新產品，由于其用戶量相對較小，在計算LTV時，受統(tǒng)計偏差的影響就會大一些;而且，由于其用戶數據累積的時間相對較短，ELTV的估算準確度也會相對低一些。

但不管是新產品還是成熟產品，在計算其LTV/ELTV時，都有兩個關鍵點需要特別注意。

一是隨著產品和運營系統(tǒng)的完善，用戶在產品中的貢獻是逐步提升的。但是我們在計算LTV/ELTV時，依據的都是歷史數據，假設未來和過去一樣，所以會相對低估LTV/ELTV的價值。因此在計算LTV/ELTV時，我們要對未來的趨勢有個預判，再適當加上一個增長因子，以使LTV/ELTV更能代表用戶在未來的貢獻。

二是很多產品是有網絡效應的。隨著網絡效應的增強，用戶會在這個生態(tài)中花更多時間，產生更多交易。比較典型的就是電商平臺。隨著賣家增多或平臺提供更多的商品，用戶在這個電商平臺上的消費也會越來越多。對于電商平臺這種具有雙邊網絡效應的平臺，賣家與買家的增多并進入相互促進的正反饋循環(huán)，對于用戶LTV和ALTV的提升是巨大的。因此，對于有網絡效應的產品，我們一定要對其網絡效應形成的臨界點有一個判斷，在跨過這個臨界點后，后續(xù)的增長往往是幾何級數的。

如果在早期計算LTV/ELTV的過程中沒有考慮產品的網絡效應，就會導致計算的LTV/ELTV嚴重偏低。而我們用這種偏低的ELTV來決定用戶獲取成本，就會過分保守。而且現在很多賽道上都有不止一個競品，競爭非常激烈。這種過分保守的策略會讓我們貽誤戰(zhàn)機，讓我們錯過取得戰(zhàn)略優(yōu)勢的時間窗口。

在總體計算LTV/ELTV后，我們就需要對計算過程按照獲取用戶的渠道或方式進一步細分。在實際獲取用戶的過程中，我們都是按照不同的渠道來展開工作的，例如通過應用商店廣告、DSP廣告、視頻平臺廣告、用戶分享拉新和平臺B端服務者拉新(把這兩種分享拉新方式也當成渠道)等。雖然每個渠道都能觸達各種用戶，但是在統(tǒng)計上，每個渠道獲取的用戶其實都有自己的特征，這會導致從同一渠道獲取的用戶在產品的價值貢獻軌跡上有類似之處，即從同一渠道獲取的用戶的LTV/ELTV是相對接近的。

我們計算LTV/ELTV的原因之一，是要用它來衡量我們的用戶獲取成本是否合理。而獲取用戶一般又是分渠道的，所以針對不同的渠道，我們應該有一個更精細化的ELTV來指導我們制定用戶獲取成本策略。

通過對用戶ELTV變化的監(jiān)測和模型的估算，我們能夠知道引導用戶產生HVA給我們帶來的增量收益。而不同渠道獲取的用戶，即使產生同一個HVA，其帶來的增量收益可能也是不同的。所以針對不同渠道獲取的用戶，我們可以給予不同的激勵以引導他們產生相應的HVA。

總體來說，對LTV的計算跟蹤是一個需要不斷更新并持續(xù)精細化的工作。我們要把相應的工作成果及時應用到最新的用戶增長策略和項目當中，使其相互促進從而形成正循環(huán)。

平臺流量獲取

如果一個平臺上有多條業(yè)務線，那對于各條業(yè)務線來說，獲取用戶最快的方式就是洗平臺的流量，即把平臺上沒有訪問自己業(yè)務線內容或使用自己業(yè)務的用戶吸引過來。各條業(yè)務線采用這樣的方式并沒有錯，這是性價比最高的方式。但最后可能會造成的后果之一是每條業(yè)務線在考核周期內的用戶量都上漲了，但平臺的用戶量卻沒有上漲。因此，需要有一個團隊對平臺整體的用戶量負責，該團隊的目標就是把用戶吸引到平臺上來，這個職責最好由增長中臺來承擔。

我認為增長中臺在獲取平臺用戶的過程中，要遵守兩個原則：(1)如果能把錢給到用戶，就盡量不要給渠道、流量平臺或廣告公司;(2)如果能給主業(yè)優(yōu)惠券，就盡量不要給紅包等現金激勵。

這兩個原則其實非常好理解。把錢給流量渠道，用戶是沒有感知的。而且如果大家都把錢給渠道，渠道的流量成本也會被進一步抬高。如果把錢給用戶，則至少和用戶形成了一定的關聯，也許部分用戶還會記得你的好。就算用戶不領情，也埋下了進一步進行口碑傳播的線索。

雖然把錢直接給用戶的激勵作用非常明顯，但也會同時產生兩個副作用：一是用戶可能領了錢就跑路，不會使用我們的產品，更不用說產生HVA了;二是可能會吸引來很多作弊的用戶，也可能不是很多用戶，就是少數幾個專業(yè)的作弊黑產組織。

在實際情況中，雖然我們知道給現金不是一種好的方式，但是由于系統(tǒng)基礎能力的限制，例如沒有激勵券營銷平臺，有時候也不得不先給用戶現金。這一般也是公司反作弊團隊和作弊黑產組織斗智斗勇的時候。如果非要給用戶現金激勵，那在活動設計之初就要考慮反作弊，反作弊需要增長中臺聯合大數據及研發(fā)團隊一起來做。

一些簡單的反作弊規(guī)則，例如限制同一IP地址、同一設備號、同一地理位置、同一手機號碼能領取的紅包數量，專業(yè)的黑產組織很容易就能規(guī)避。因此需要引入機器學習作弊終端的特征，進行有針對性的屏蔽。這是一個不斷反復的攻防戰(zhàn)，特別耗費精力和資源。而且一旦作弊黑產組織突破了我們的屏障，可能會讓我們一下損失很大。

因此，一定要有一個自動化的紅包預算監(jiān)控機制。例如：對每天需要發(fā)放的紅包總金額做一個限制，超過這一金額就自動停止發(fā)放;在活動說明中放上相關說明，讓用戶知道每天的紅包數量是有限制的，順便營造紅包稀缺的氛圍;同時，從用戶體驗角度，提前把活動緊急停止的頁面設計好。因為如果黑產作弊觸發(fā)了這個開關，在用戶領紅包時就可以彈出這個提前設計好的頁面，給出“活動過于火爆，今天紅包已經領完，請明天早點參與”的說明。

另外，晚上12點到凌晨6點之間是比較容易出問題的，因為這個時間段很可能技術人員都在休息，這也給了作弊黑產一個絕佳的時間窗。這個時間段一般正常用戶非常少，所以為了安全起見，可以把現金紅包功能暫時關閉。

總體來說，增長中臺應該承擔平臺流量獲取的任務，把用戶先吸引到平臺，再進行二次引導分發(fā)。當然，增長中臺也可聯合各條業(yè)務線做一些運營活動，通過宣傳某個業(yè)務條線的服務來獲取平臺用戶。但無論其具體如何操作，平臺流量的獲取都是增長中臺非常重要的工作之一。

增長人才賦能

通常來說，平臺上的每條業(yè)務線都有自己個性化的增長需求，有很強的動力去組建自己的增長團隊。但是用戶增長是一個專業(yè)化相對較高的工作，而大家又往往認識不到其專業(yè)化，因此各業(yè)務線在組建增長團隊時，經常不能準確識別增長人才。

由于各業(yè)務線的用戶增長和平臺用戶的整體增長是緊密相連的，所以更好的方式應該是由用戶增長中臺集中招聘各業(yè)務線的增長人員，然后再把他們BP到各業(yè)務線去支持各業(yè)務線的增長。派到各業(yè)務線的增長BP一般雙線匯報給業(yè)務線負責人和增長中臺負責人。增長BP的量化績效要完全根據業(yè)務線的增長目標來確定。而增長BP的能力成長部分則由增長中臺來決定。也就是說，增長BP的績效應該更多由業(yè)務線來決定，而其晉升則更多地由增長中臺來決定。

增長BP在業(yè)務線的工作必須要得到業(yè)務線負責人的全力支持才更容易開展，因為增長是一個綜合性的工作，絕不是一兩個人或團隊單槍匹馬就能搞定的。在具體到每個增長項目的設計和實施時，則應該回歸到增長中臺，由增長專家組來評審及把控，以保證項目方案的高質量設計和執(zhí)行。

總體來說，對于增長BP賦能業(yè)務線增長的機制，其關鍵是各業(yè)務線要負責定目標、給資源，而增長中臺則負責人才輸出及培養(yǎng)、專家中心項目把控。同時，在實行這一機制時，還要定期讓支持各業(yè)務線增長的BP進行輪崗，從而更有利于接下來要介紹的兩項工作的開展。

平臺跨業(yè)務線LTV提升

如果一個平臺上有多條不同的業(yè)務線，那在KPI導向下，一般每條業(yè)務線都只會關注用戶在自己業(yè)務上貢獻的LTV，而對于用戶在其他業(yè)務線上的貢獻則不會留意。有時候，有些業(yè)務線甚至希望用戶不要使用平臺的其他業(yè)務，只停留在自己的業(yè)務內，因為它們擔心用戶的預算或時間會被平臺上的其他業(yè)務“分流”。這種看似很幼稚的想法的產生也是有一定原因的：每條業(yè)務線都有自己單獨的KPI，而且很多成功的業(yè)務負責人都是強目標導向的，所以在緊盯目標的時候，他們不光會動作變形，眼睛也像戴上了濾鏡，對一些更重要的事情會視而不見。

站在增長中臺的角度，提升用戶對整個平臺的LTV貢獻才是最重要的。這就需要增長中臺深入思考和分析各業(yè)務線之間的邏輯關系，有時還需要把各業(yè)務線強行關聯起來開展一些綜合項目。

我在這里舉一個腦洞大開的例子，雖然現實中不一定真的有這種業(yè)務場景。例如，我們發(fā)現用戶在工作時間經常去川菜館、湘菜館吃比較辣的菜系，但是在家叫外賣卻只叫比較清淡的食物。這是否說明他家里可能有年齡比較小的小孩不能吃辣，所以外賣只能叫比較清淡的食物?如果從餐飲的消費水平和家庭住址看，這個用戶的家庭收入是比較高的，那這是否說明他家里還有高品質兒童用品和課外培訓教育的需求呢?假如我們的平臺剛好提供類似的服務，而這個用戶還沒有體驗過，那我們如何讓他來體驗平臺的這些服務呢?這就需要我們發(fā)起一些跨條線的測試項目來驗證，這中間可能既涉及數據的交叉引用，還涉及業(yè)務體驗環(huán)節(jié)的交叉推廣。

上面這個腦洞大開的例子所描述的場景是否存在并不重要，重要的是增長中臺作為一個支撐平臺，要有全局性的視角，要和業(yè)務線形成互補，要始終尋找提升平臺用戶LTV的機會，并形成跨條線的聯合項目去測試。

用戶增長團隊如何構建

用戶增長是一個新興的領域，行業(yè)里做用戶增長的人大多也只做了一兩年甚至幾個月，所以大家其實都處于邊做邊學的階段。但如果能提前具備某些方面的能力，在做用戶增長時就會比較順手。當具有不同背景、不同能力的人聚在一起時，我們要對他們的工作和思維慣性有所了解，這樣才能更好地幫助大家發(fā)揮合力。在做用戶增長時，除了針對具體項目層面的引導，用戶增長團隊還應該形成自己獨特的團隊文化。這種文化就像膠水，能把背景各異的人黏在一起，讓他們的力往一處使。

用戶增長團隊成員能力模型

我以前在組建用戶增長團隊的時候，給負責招聘的同事提的需求是：如果能招到有做用戶增長經驗的人最好，招不到也不用強求。我希望招聘綜合能力強的候選人，要有創(chuàng)造力，有做產品經理的經驗也行，最好懂一點技術，有戰(zhàn)略視角，還懂一點運營，如果做過數據分析就更好了，要是還有創(chuàng)業(yè)經驗那就完美了。一般沒等我說完，負責招聘的同事就把我懟回來了：你去找一個這樣的人給我看看!

其實我之所以提出這樣的需求，是因為我發(fā)現背景豐富的同學在做用戶增長時，會更加得心應手。以我自己為例，我最早是做研發(fā)的，后來自己創(chuàng)業(yè)，也做過職業(yè)經理人，還出國讀了MBA，管過研發(fā)、產品、運營、戰(zhàn)略、BI和用戶增長團隊。我發(fā)現自己在做用戶增長時，如魚得水，以前做不同工作的經歷就像一顆顆珍珠，被用戶增長這條線穿成了一條項鏈。

在組建用戶增長團隊時，除了之前就做過用戶增長的人以外，理想的候選人應該有與產品、技術、運營、戰(zhàn)略、BI、用戶研究等一個或多個方面相關的工作經驗，如果還有創(chuàng)業(yè)經驗或心理學知識就更好了。上面說的幾個方面之間的關系比較像加法，而創(chuàng)業(yè)經驗和心理學知識則更像乘法因子，能把專業(yè)能力給放大。

因為創(chuàng)業(yè)本身就是一個不分方向，任何事都要做，自己要對用戶、收入或利潤結果直接負責的綜合性項目，所以有創(chuàng)業(yè)經驗的團隊成員，在設計增長邏輯、推動增長項目落地時，思路會更加開闊，主人翁意識會更強。而了解心理學的團隊成員在設計增長邏輯時，特別善于把握用戶的心理。我們的大部分增長邏輯，都是為了讓用戶產生特定的HVA，引導用戶做出我們期望的決策。所以，如果對用戶心理的工作機制和決策過程有了解，設計出的增長邏輯引導框架就會更有說服力。

如何招募不同背景的人組成增長團隊

像組建產品或技術團隊一樣去組建一個增長團隊，而且里面每個成員的用戶增長經驗都很豐富，還能形成梯隊，這幾乎是不可能的。在實際組建用戶增長團隊的時候，很多候選人在簡歷上都號稱做過用戶增長，但實際上對用人單位來說，能找到幾個用戶增長經驗相對豐富一點且有實戰(zhàn)經驗的人就已經很不錯了，要招有自己的方法論的人就更難了。所以，用戶增長團隊成員還需要同時從不同背景的候選人中招募。

剛開始組建用戶增長團隊時，我們希望候選人最好具有綜合背景，如果以前從事過超過兩種以上的工作，絕對是加分項，但現實中這樣的候選人相對比較難找。后來我就采用了一種替代性方案，讓不同背景的人湊在一起組成一個團隊，這樣大家就可以借鑒別人之前的專業(yè)經驗。雖然我可以接受不同背景的人做用戶增長，但是有一個底線：沒有數據驅動理念、對數據不尊重的人，我是絕對不會招的。在把這些背景各異的候選人組成團隊后，我發(fā)現不同背景的人在做增長時，會遇到不同的挑戰(zhàn)。

產品經理背景的候選人轉做用戶增長相對還是比較有優(yōu)勢的，因為很多用戶增長功能和產品功能非常類似。但我也看到產品經理背景的候選人在做增長時，存在兩個非常大的問題：(1)很容易把項目做成一個單純的功能型增長項目，沒有充分考慮失敗假定，在設計增長功能邏輯的時候，很容易忽略兼容策略型增長項目，從而導致設計出的增長邏輯的靈活性較差;(2)前期和BI溝通不充分，沒有提前設計好分析方案和數據埋點。

數據分析師背景的人在分析方案設計和數據埋點方面是比較有優(yōu)勢的，但是在推進項目并與相關人員溝通時就不太順暢，容易談崩，從而影響項目的落地進度。

策略背景的人一般邏輯性都比較好，在項目方案的框架設計方面是比較強的，但是在HVA引導邏輯的細節(jié)把控上還需要提升。他們存在的另外一個比較大的問題是項目落地經驗相對欠缺，從而容易導致兩方面的問題：(1)覺得自己在邏輯推演上已經想得很清楚了，在沒有實際經驗或是深入調研的情況下，很容易對一些事情做草率的判斷;(2)在把項目推進落地并拿到測試結果的過程中，很容易陷入一些低谷狀態(tài)走不出來。也就是說，他們很容易在一開始設計方案的時候信心滿滿，迫不及待想要推進，但是中間遇到一點困難和挫折，韌性就不那么足了。

還有其他背景的人在轉做用戶增長時，也都會在某個方面遇到比較大的挑戰(zhàn)。過去的成功經驗鑄就了我們的職場競爭力，但正如增長的非連續(xù)性一樣：如果我們是在同一個領域(同一條曲線)繼續(xù)開展工作，那以前的經驗就是成功的關鍵;如果不是在同一個領域工作，例如從其他工作崗位轉做用戶增長，那過去的經驗就只能部分借鑒。然而很多時候，人們都有路徑依賴的傾向，畢竟過去的成功經驗是最有說服力的，但過去的成功也可能會成為現在失敗的原因。所以，作為一個增長團隊的負責人，在組建團隊的時候，要看到大家以前的背景對后續(xù)工作的影響，在幫助團隊成員補足短板的同時讓大家盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。

既然我們把不同背景的人聚在了一起，那對他們之前的工作方式和后續(xù)可能遇到的一些挑戰(zhàn)，都必須要有一定了解，這是團隊負責人的職責。這樣在大家做增長項目時，就可以根據團隊不同成員的背景特點，對項目予以不同程度的關注。尤其是針對他們可能會遇到挑戰(zhàn)的地方，要重點監(jiān)控并引導。有時候，這種引導可能不是項目本身層面的，而是精神層面的。

用戶增長團隊的文化——正能量

由于不同的管理者有不同的領導風格，所以不同的團隊可能會形成帶有不同管理者烙印的獨特文化。但無論什么文化，只要能把團隊凝聚在一起，讓大家朝同一個方向堅定前進，就是好文化。不過在用戶增長團隊中，文化中正向積極的因素一定要比較強，因為用戶增長是用測試冗余性換取增長確定性，大部分測試都是會失敗的，所以團隊成員在面對失敗時的精神面貌就尤為重要。

雖然團隊成員知道大部分測試會失敗，但是團隊外的人未必了解。我看到不少其他崗位的人，認為用戶增長和做廣告創(chuàng)意差不多。他們覺得用戶增長就是想到一個非常棒的創(chuàng)意或很厲害的功能，然后就能帶來用戶量飛躍式增長，但其實他們對用戶增長的底層邏輯是不清楚的。在增長測試失敗后(這是常態(tài))，他們可能還會有一些負面評論，例如覺得增長團隊的人能力不行或不專業(yè)，從而影響增長團隊的士氣。

所以，正向積極的增長團隊文化不光能讓團隊成員坦然面對失敗的測試，從中分析數據、汲取靈感、獲取經驗，還能讓團隊能正確面對外部的壓力。知易行難，相對于實際做事，做評論永遠都是最容易的。尤其是在出現一些評論者無法理解的結果時，他們的評論會顯得更為雄辯，因為這些結果大概率其他人也無法理解。

為了消除這些負面因素對團隊的消極影響，我在團隊提倡的文化就是“正能量”�！罢�能量”分為正言、正行、正念三個層面，爭取讓團隊成員能做到福從心起，心隨言動。

正言

“正能量”文化首先要求團隊成員既不要有負面言論，也不去散播負面情緒和言論。如果遇到一些挫折我們就說負面的話，那這種負面情緒在我們說話的時候就會被放大。同時，這種負面言論又會對團隊其他成員造成影響，從而形成一個惡性循環(huán)。這種負面情緒最大的危害就是讓人忽略工作本身帶來的滿足感，使大家難以在工作中進入心流狀態(tài)。

因此，我們應該在生理體驗和話語層面都保持積極的習慣和心態(tài)，這樣才能直面增長測試失敗的挑戰(zhàn)和團隊外的負面聲音，做到愈挫愈勇、心隨言動!

正行

在做用戶增長測試的時候，我們經常會發(fā)現結果達不到我們的預期。在這種情況下，除了自己不說消極言論、不散播負面情緒之外，還應該積極推進下一步工作。按照我們之前所說，做項目之前我們已經有項目會失敗的心理準備，所以對于下一步要做什么，我們應該是胸有成竹的。這個時候，我們需要采用正行的態(tài)度，始終關注自己能改變的事，從失敗中成長，這樣就能很快走上增長的正循環(huán)。

我們在生活和工作中會關注非常多的事情，這些事都在我們的關注圈之內。但其中只有一小部分是我們可以改變的，這些事屬于我們的影響圈。很多時候，我們不知不覺地在為關注圈的事憂慮、煩惱，耗費了大量能量、心力，這反而讓我們無法去改變影響圈中的事情，從而導致我們能改變的事越來越少，陷入惡性循環(huán)。如果我們始終把能量集中在影響圈內，這種能量就是積極能量，會擴大我們的影響圈，讓我們能做的事越來越多、越來越重要。如果我們經常把能量集中在關注圈，這種能量就是消極能量，它會縮小我們的影響圈，讓我們的影響力越來越弱。

因此，盯住長期目標，時刻聚焦我們能改變的、能幫助我們實現目標的事，不讓關注圈里的事分散我們的精力，始終專注于效能的提升，這就是正行。

正念

正念的概念大家可能都知道，其實就是要我們關注當下，關注自己的存在。更多關于正念的解釋，在網上就能搜到，我就不展開了。在這個部分，我想分享的是如何在工作中引入正念的視角，讓工作本身能帶給我們幸福的滿足感。

由于用戶增長工作本身的性質，很多增長測試的失敗會不斷帶來負面影響。如果在做用戶增長的時候，只是憑著一股勁支撐著自己，工作本身對自己是一種消耗，那遲早會堅持不下去。用戶增長工作雖然非常有挑戰(zhàn)，但其實是非常有趣的。

只要我們能專注于工作本身，就能感受到能力在自己身上“滋滋”地成長，就像看到嫩芽破土而出一樣，就能夠從工作中獲得極大的滿足感。不管是帶來巨大增長的項目，還是不如預期的項目，都是用戶增長工作的一部分。如果我們總是盯著增長的結果，忽略我們自己，忽略在工作中的成長，不能享受這個過程，不能從工作中吸收能量，那用戶增長就會變成一件得不償失的事!

來源：百度 作者：楊瀚清

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