商業(yè)銀行的私域破局之路
增長(zhǎng)是懸在每一個(gè)企業(yè)頭上的達(dá)摩克利斯之劍，尤其是在公域流量難獲取的今天，如何找到第二增長(zhǎng)曲線，不少企業(yè)將目光轉(zhuǎn)向了私域運(yùn)營(yíng)。本文作者以商業(yè)銀行為例，對(duì)其私域運(yùn)營(yíng)展開(kāi)了分析，希望對(duì)你有幫助。
后疫情時(shí)代，尋找零售第二增長(zhǎng)曲線，成為大多數(shù)商業(yè)銀行新時(shí)期業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的任務(wù)重點(diǎn)。
從年報(bào)披露的情況來(lái)看，多家商業(yè)銀行都將零售業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略選擇，加快向零售銀行轉(zhuǎn)型。誰(shuí)能率先找到金融新零售的杠桿點(diǎn)，誰(shuí)就有可能在下一輪競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。
一、轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行
所有的商業(yè)銀行，或多或少都面臨以下困境：
1)頭部客戶(hù)難以撬動(dòng)
普通商業(yè)銀行主要客群由中長(zhǎng)位客戶(hù)等腰部客戶(hù)組成，頭部客戶(hù)較少。
2)AUM流失
代發(fā)工資卡的錢(qián)流失相對(duì)嚴(yán)重，需要重點(diǎn)擊破代發(fā)工資的財(cái)富轉(zhuǎn)化以及留存。
3)銷(xiāo)售隊(duì)伍效率不足
一線銷(xiāo)售隊(duì)伍龐大且業(yè)務(wù)繁雜，與其他銷(xiāo)售隊(duì)伍在業(yè)務(wù)上有極強(qiáng)的交叉，從而導(dǎo)致一線的效率有限。銀行過(guò)于強(qiáng)調(diào)一線執(zhí)行力，從而導(dǎo)致一線創(chuàng)造力能力有限。
二、私域破局切入點(diǎn)
私域成為當(dāng)前商業(yè)銀行的必選項(xiàng)，更精細(xì)化的私域運(yùn)營(yíng)將成為商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)的勝負(fù)手。
在上馬私域項(xiàng)目之前，商業(yè)銀行需要解決這幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：用什么工具?重點(diǎn)做哪一類(lèi)客群?私域在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化中的定位?
1. 工具選擇
企業(yè)微信從風(fēng)控角度，成為了一個(gè)必然選項(xiàng)。企微可以更高效率的經(jīng)營(yíng)服務(wù)客戶(hù)。表面上，通過(guò)企微經(jīng)營(yíng)私域是和客戶(hù)形成“1V1”的營(yíng)銷(xiāo);實(shí)際上，通過(guò)把頭部銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)沉淀的SOP，運(yùn)用在在企微上經(jīng)營(yíng)客戶(hù)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)能力的提升，能夠?yàn)橐粋�(gè)大的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)解決能力問(wèn)題。
當(dāng)然，效率提升在“1V1”的營(yíng)銷(xiāo)策略上可能并不明顯，借助社群營(yíng)銷(xiāo)可以最大化提升效率，解決效率問(wèn)題。
2. 重點(diǎn)客群
從業(yè)務(wù)選擇上來(lái)看，需重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)尾客群。這部分客戶(hù)的資產(chǎn)在30-300萬(wàn)之間，但其實(shí)際的資產(chǎn)可能在100-1000萬(wàn)。對(duì)于大銀行來(lái)說(shuō)，并不是核心頭部客戶(hù)，這恰恰是商業(yè)銀行獲得業(yè)績(jī)?cè)隽康臋C(jī)會(huì)。
除此之外還有一部分客群也很重要——低效戶(hù)。因?yàn)槟壳耙痪�隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)腰部客戶(hù)的能力還有待提升，精細(xì)化的線上經(jīng)營(yíng)難以一蹴而就，有立竿見(jiàn)影的效果。但是低效戶(hù)，從投產(chǎn)比來(lái)說(shuō)，在線上經(jīng)營(yíng)后，借助普惠金融下的線上活動(dòng)、線上工具等，從投產(chǎn)比角度，這批客戶(hù)是值得一試的。
3. 私域在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化中的定位
私域線上經(jīng)營(yíng)，并不是獨(dú)立存在的。對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，并不同于互聯(lián)網(wǎng)金融借貸，我們可以依靠純線上完成所有動(dòng)作。在用戶(hù)的整個(gè)旅程里面，私域擔(dān)當(dāng)什么樣的定位?
引流→留客→轉(zhuǎn)化，這三個(gè)階段。
私域核心起作用的是留客和轉(zhuǎn)化。不要寄希望于線上私域引流，線下的客群尚沒(méi)有精細(xì)維護(hù)，何必花精力維護(hù)精準(zhǔn)度并不高的線上流量?
在整個(gè)流程內(nèi)，私域承擔(dān)的是內(nèi)容提供，提升客戶(hù)信任度、提升留存;精準(zhǔn)觸達(dá)、破冰轉(zhuǎn)化，提升客戶(hù)意愿度;最終引導(dǎo)線下的目的。私域，是填充原來(lái)客戶(hù)獲取到轉(zhuǎn)化中間的空白地段。
三、落地推進(jìn)的困局
企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行業(yè)務(wù)推進(jìn)的時(shí)候，往往知易行難。在實(shí)際落地中，無(wú)論是組織端，還是業(yè)務(wù)端，都困難重重。
1. 組織方面
卡點(diǎn)一：一線不認(rèn)可
銀行對(duì)于企微存在認(rèn)知誤區(qū)，導(dǎo)致一線不認(rèn)可企業(yè)微信有價(jià)值。
誤區(qū)一：高估朋友圈價(jià)值。認(rèn)為企微無(wú)法點(diǎn)贊客戶(hù)的朋友圈，就沒(méi)有辦法跟客戶(hù)形成有效消息。但其實(shí)據(jù)統(tǒng)計(jì)，愿意看理財(cái)經(jīng)理朋友圈、開(kāi)放朋友圈給理財(cái)經(jīng)理看、并且朋友圈日常化的客戶(hù)人數(shù)不足5%。因此大部分理財(cái)經(jīng)理高估了朋友圈能帶給他們的業(yè)務(wù)價(jià)值。
誤區(qū)二：認(rèn)為客戶(hù)屬于公司，不屬于“我”。大部分理財(cái)經(jīng)理會(huì)覺(jué)得客戶(hù)往企微遷移之后，客戶(hù)就不屬于我，而屬于公司。因?yàn)橹俺霈F(xiàn)過(guò)理財(cái)經(jīng)理用企業(yè)微信添加客戶(hù)后，客戶(hù)將其個(gè)人微信刪掉。之所以出現(xiàn)這樣的情況，本質(zhì)上不是客戶(hù)是公司的，而是在客戶(hù)眼中沒(méi)有人設(shè)。
卡點(diǎn)二：一線缺方式方法
企業(yè)微信私域經(jīng)營(yíng)就是一個(gè)一線驅(qū)動(dòng)的事情。但由于認(rèn)可程度不足，導(dǎo)致一線不清楚通過(guò)什么方式方法，可以拿到業(yè)績(jī)結(jié)果，沒(méi)有明確的業(yè)績(jī)結(jié)果呈現(xiàn)，使得他們?cè)谄笪⒔?jīng)營(yíng)這件事上非常猶豫。
卡點(diǎn)三：KPI考核的沖突
一線銷(xiāo)售隊(duì)伍龐大、銷(xiāo)售的產(chǎn)品繁雜，因此 KPI相對(duì)繁雜，這就導(dǎo)致任何一個(gè)相對(duì)創(chuàng)新的項(xiàng)目難落地。
2. 業(yè)務(wù)方面
難題一：個(gè)性化難度大
總行作為大型資源庫(kù)，將一類(lèi)客戶(hù)在不同的時(shí)間段，有哪些最佳的活動(dòng)方式以及最佳的實(shí)踐案例;以及一線理財(cái)經(jīng)理在不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景下，如何轉(zhuǎn)化客戶(hù)、吸引客戶(hù)、成交客戶(hù)，總結(jié)出來(lái)交給分行。但是分行難以篩選，從中找出自己分行的落地方案。間接導(dǎo)致一線隊(duì)伍無(wú)法有效執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)轉(zhuǎn)化。
難題二：用戶(hù)往企微一刀切
如果不需要通過(guò)高效率的方式去經(jīng)營(yíng)客戶(hù)，就可以不往企微遷;如果需要通過(guò)高效率的方式去經(jīng)營(yíng)客戶(hù)，就需要往企微遷。但有一點(diǎn)需要注意：之后很可能會(huì)統(tǒng)一要求將客戶(hù)全部轉(zhuǎn)移到企業(yè)微信，向客戶(hù)傳遞這個(gè)消息也是很有必要的。
難題三：用戶(hù)的負(fù)反饋
原來(lái)理財(cái)經(jīng)理在一線面對(duì)客戶(hù)時(shí)，無(wú)法得到客戶(hù)負(fù)反饋，但是在私域經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，客戶(hù)很容易給負(fù)反饋。導(dǎo)致理財(cái)經(jīng)理認(rèn)為客戶(hù)不想對(duì)接、成交失敗的想法。但有負(fù)反饋并不等于不能成交。要正確的應(yīng)對(duì)負(fù)反饋，找到正確的方式方法，促成成交。
四、落地推進(jìn)四步走
我們根據(jù)在多家銀行的落地經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了一套可以參考運(yùn)用的方法：
該方法可以拆解成四個(gè)階段：
第一個(gè)階段：拔認(rèn)知階段
這一階段的目的是讓大家建設(shè)更強(qiáng)的認(rèn)知。針對(duì)總分支不同機(jī)構(gòu)，應(yīng)該聽(tīng)到不同的聲音。其中總行更關(guān)注業(yè)務(wù)邏輯和創(chuàng)新玩法，一線更關(guān)心如何與自身銷(xiāo)售動(dòng)作結(jié)合。這個(gè)階段，可以聽(tīng)邏輯，但是對(duì)于分支來(lái)說(shuō)，原有誤區(qū)的打破、成功的案例、便捷的操作演示，給他們信心會(huì)更加重要。
第二個(gè)階段：推動(dòng)落地階段
這個(gè)階段的目的，是讓組織把動(dòng)作執(zhí)行到位，所以適用階段性的考核�？梢越梃b某商業(yè)銀行的方式，私域啟動(dòng)初期，定季度添加企業(yè)微信人數(shù)的KPI考核。然后半年后再定季度企微滲透率的KPI考核。核心是通過(guò)考核指標(biāo)讓員工認(rèn)識(shí)到這件事情必須要執(zhí)行。
第三階段：強(qiáng)考核階段
強(qiáng)落地和強(qiáng)考核相輔相成。這個(gè)階段，需要的是不僅僅做，并且有效果。線上經(jīng)營(yíng)將成為日常考核，考核指標(biāo)也變成是理財(cái)破冰和成交訂單，目的是在企業(yè)微信私域上激活客戶(hù)，提升整個(gè)過(guò)程的效率。
第四個(gè)階段：樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)階段
愿意做、做出了效果。對(duì)于銀行體系，或者說(shuō)大規(guī)模的組織而言，推廣的最好方式，就是給標(biāo)化模板給標(biāo)準(zhǔn)。
這個(gè)階段，需要三個(gè)關(guān)鍵要素：可復(fù)用的模板、執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的獎(jiǎng)勵(lì)。
總分部給到可以落地的內(nèi)容模板、活動(dòng)模板，甚至配置好相應(yīng)的工具。制定好相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不再是考核指標(biāo)，而是內(nèi)部高標(biāo)。如私域活躍人數(shù)+轉(zhuǎn)化訂單數(shù)月均維持多少，既可以申請(qǐng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。
我們可以看到，商業(yè)銀行或者是其他的機(jī)構(gòu)，要做私域，要啟動(dòng)新零售。那么一定是組織的調(diào)整先行。困局不止在外，更在內(nèi)部。
當(dāng)然，今天我們講的是從一線業(yè)務(wù)推進(jìn)的角度去看，從總部角度來(lái)看，私域調(diào)整，或者說(shuō)新零售調(diào)整，是人貨場(chǎng)的布局的全面調(diào)整——員工定位、客戶(hù)關(guān)系的變化、產(chǎn)品思維的變化、線下線上場(chǎng)景的重新設(shè)計(jì)，需要上而下的逐步刷新。
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