如何才能找到正確的用戶價值理解?(下)

從常識中抽離與歸納出正確的用戶價值理解，方法、思路、心態(tài)、環(huán)境缺一不可。拒絕宏大敘事，利用用戶思維，冷靜觀察趨勢，這是本文作者給出的建議，希望對你有所幫助。

正確的用戶價值理解，是企業(yè)唯一的壁壘。

是我們一直以來所強(qiáng)調(diào)的最核心理念，不是產(chǎn)品，不是技術(shù)，不是供應(yīng)鏈，不是營銷等等。

這一理念，指引著我們所有對行業(yè)和企業(yè)的研究，成為我們判斷的最高準(zhǔn)則。在我們過往發(fā)布的一系列的商業(yè)研究獲得了大量的關(guān)注之后，我們收到的最多的其中一個問題就是：

“那，如何能找到正確的用戶價值理解呢?”

雖然我們認(rèn)為，這既不是一個好問題，同時也幾乎是一個沒有答案的問題。但面對大量困惑而不得其法的人，我們還是決定試圖給出一些我們的思考，于是就有了《The Billion Dollar Question：如何才能找到正確的用戶價值理解?| 商業(yè)理念》這個系列，希望能夠解答一些大家的困惑，稍微帶來一些啟發(fā)。

上一篇《The Billion Dollar Question：如何才能找到正確的用戶價值理解?| 商業(yè)理念(上)》發(fā)布之后，成為了我們有史以來最高贊閱比的內(nèi)容，超過我們?nèi)ツ炅鱾鞫茸顝V的被轉(zhuǎn)載了超過60次的新消費(fèi)的病的內(nèi)容的2倍多。這篇內(nèi)容，也促成了我和快手創(chuàng)始人一笑的一次關(guān)于商業(yè)，品牌和戰(zhàn)略的對談。

當(dāng)然長達(dá)1.6萬+字的內(nèi)容，并不容易閱讀：有讀者堅持給我們打賞了N次，說這真的是不付費(fèi)可以看的嗎;后臺也有出版社留言接洽，希望能夠出版成書。

對于閱讀和寫書這件事，我比較認(rèn)可蔡康永曾經(jīng)在一次采訪中被問到，如何看待碎片化閱讀時代，對讀書體驗的傷害時所說的：“不讀書的人不是因為碎片化閱讀才不讀書的，不讀書的人就是永遠(yuǎn)不會讀書的，所以能通過碎片化的方式，讓大家讀一點(diǎn)點(diǎn)東西也是一種進(jìn)步”。

也很多人問說，人本商業(yè)咨詢所提出的“用戶價值理解”的理論基礎(chǔ)是什么?有什么理論出處么?我的答案都只有一個：常識。

常識是我們進(jìn)行事實判斷的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

美國自由派經(jīng)濟(jì)學(xué)大師，芝加哥學(xué)派代表人物之一;同時也是美國政治經(jīng)濟(jì)歷史上最偉大的黑人之一Thomas Sowell，就是常識主義的典范。他貫通政治經(jīng)濟(jì)社會各個領(lǐng)域的理論即使過了幾十年依然毫不過時的核心原因，就在于其本質(zhì)上都是常識驅(qū)動的。

拼多多的創(chuàng)始人黃錚曾經(jīng)分享，2006年段永平帶他去參加巴菲特午餐的時候，他發(fā)現(xiàn)巴菲特講的東西特別簡單，連他的母親都能聽懂。那頓飯對他來說，最重要的收獲就是，意識到簡單和常識的力量。

所有的理論和方法論都是加過杠桿的，都是抽象過的二手邏輯。那些東西一點(diǎn)都不高級，只是一些讓你快速上手的工具而已，是提高分析效率的手段，但他們并不能leads to任何真相，也無法讓你真正的理解“用戶價值”。

而常識是一手邏輯，是沒有被抽象過的，最小不可拆分的事實。這聽起來似乎是很容易的。

查理芒格對此給過更進(jìn)一步的解釋：“常識是平常人沒有的常識。我們在說某個人有常識的時候，我們其實是說，他具備平常人沒有的常識。人們以為具備常識很簡單，其實很難”。

查理的話乍聽之下，似乎有點(diǎn)像一個討巧的不可證偽的完美說法：大多數(shù)都知道的常識沒有價值，只有極少數(shù)人知道的才是有價值的。有種說了跟沒說一樣的錯覺。我們試圖讓它變得更好理解一些：

我們在上篇中提出的第三點(diǎn)給過解釋，查理說的是 “那些本就一直存在但只是沒有人發(fā)現(xiàn)的事實”，但一旦被發(fā)現(xiàn)了之后，如果確是真實的用戶價值，那必然是每一個最普通的路人都完全可以明白的常識。

而所有那些講話中充斥了buzz word，而無法用常識來解釋事物的人，幾乎都可以確定是在胡扯。一直以來，我對自己的堅持都是：講人話是寫作的底線，這并不是什么精神追求，而是我知道，當(dāng)我只能依賴那些空洞生澀的大詞，而無法用人話解釋問題的時候，大概率是我根本不知道答案時候的bluff。

那，既然常識如此簡單易懂，又極具價值，為什么如此的不普及，反而是空洞而毫無意義的buzz word大行其道呢?

這個問題，跟快手CEO之前問我的一個問題很類似，叫作：

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展了這么多年，用戶為中心也講了這么多年，你覺得為什么到今天還沒有成為每個人的工作標(biāo)準(zhǔn)呢?

我當(dāng)時給了三個層面的原因，這里我只說最后一個原因，雖然不是最重要的原因，但卻是很普遍的一個：

無論是在公司內(nèi)部的會議，還是服務(wù)商與客戶之間的會議;當(dāng)你說，我們戰(zhàn)略的唯一核心，應(yīng)該是搞清楚“用戶到底在乎什么”，這樣極其樸素又極其重要的道理，幾乎是不會被聽見的，反而還會被認(rèn)為是沒什么能耐的廢話。

但你說，我們應(yīng)該“利用大數(shù)據(jù)，打通全域流量，實現(xiàn)從公域到私欲的整合，同時激活品牌的動能和勢能，形成全鏈路，利用虛擬人，NFT等工具，進(jìn)而完成從物理空間到元宇宙的全覆蓋”。幾乎一個正常人類都聽不懂的話，那很有可能，你的建議反而會被采納。

不然，我想破腦袋也想不出，像餓了么這樣的外賣平臺，在App里大肆的力推NFT數(shù)字藏品，到底是出于什么用戶價值。

更荒謬的是，當(dāng)科技界和投資界，都幾乎沒有人能夠給“元宇宙”下一個毫無爭議的定義的時候，已經(jīng)開始有大量的營銷機(jī)構(gòu)能夠信誓旦旦的在制定元宇宙標(biāo)準(zhǔn)了。

硅谷知名投資人和企業(yè)家，F(xiàn)acebook的首個天使投資人，在極左的硅谷中第一個支持川普的Peter Thiel說，如果你聽到一個人開口閉口都是buzz word，你應(yīng)該第一時間提醒自己 It’s A Fraud 這是個騙局。

在開始《The Billion Dollar Question：如何才能找到正確的用戶價值理解?》的下篇之前，我們先回顧一下，在上篇里，我們一共提出了以下四點(diǎn)：

Rule 1，避免產(chǎn)生Bias最核心的關(guān)鍵：是認(rèn)識到”自我感受”并不重要;

Rule 2，人類最基本的人性，是你理解用戶最核心的根基;

Rule 3，尊重用戶，而不是”引領(lǐng)”用戶;而實際上也不存在”引領(lǐng)”用戶的可能;

Rule 4，Being Right ≠ Being True，拒絕那些”大而正確”的概念。

在我們的上篇發(fā)布后的一個禮拜左右，36氪的神譯局系列翻譯了一個特斯拉創(chuàng)始人馬斯克提出的：每個人都應(yīng)該學(xué)習(xí)的50個認(rèn)知偏見。

它的原出處其實并不是馬斯克本人寫的，而是馬斯克在2021年底的時候，轉(zhuǎn)發(fā)的一個推特中推薦的，大部分人會犯的思維誤區(qū)。而如果你稍微仔細(xì)看一下，這50條建議中，超過60%以上的認(rèn)知偏見，其產(chǎn)生的本質(zhì)原因，都是由于我們上篇中提出的Rule 1，也是最根深蒂固的第一條：“大部分人都太在乎自我感受了” 所造成的。

因為篇幅實在過長，我們上篇中的Rule 4,Being Right ≠ Being True, 拒絕那些“大而正確”的概念，其實只寫了一半。在Rule 4中，我們說，這些”大而正確”的概念存在的問題大概分為2類：

第一類是：它們聽起來“無比正確”，但其實是錯誤的，其源自于錯誤的歸因;抑或是“正確但并非真實的狀況”，being right ≠ being true;而這才是常常被忽視的：這些聽起來“無比正確”的概念之所以并非是真實的情況，是因為being irrational is not stupid, it’s human. 人類從來都不是“正確的”在生活。

另一類是：不管正確與否，這些”大而正確”的概念，并無法幫助你產(chǎn)生任何有價值的認(rèn)知，也得不到正確的用戶價值理解。

我們在上篇中只分析了第一類情況，我們將繼續(xù)分析第二類情況。

Rule 4：Being Right ≠ Being True，拒絕那些“大而正確”的概念

我職業(yè)的初期，在全球最大的農(nóng)業(yè)公司做Global Commodity Trading Analysis. 所以在看橋水的Ray Dalio在《原則》中寫到，他的第一份工作做livestock期貨交易的經(jīng)歷對他的巨大影響的部分，有很強(qiáng)的共鳴。

我記得最開始的時候，瑞士的全球交易中心Head，說的最多的話就是，相比于accurate insight，更重要的是actionable insight;作為一個之前大部分的時間，都是在消費(fèi)品的話語體系中成長的我，當(dāng)時的感受是不深的，因為消費(fèi)品公司講consumer insight的時候，這兩者并沒有什么區(qū)別。

但在我往后多年的工作過程中，我越發(fā)感受到這段經(jīng)歷的寶貴，以及這句話的巨大價值：

那些“大而正確”的概念，之所以幾乎毫無用處，就在于它們過于空洞而寬泛，而非actionable insight.

“消費(fèi)者越來越在乎健康”，“消費(fèi)者從悅?cè)说綈偧骸钡鹊冗@些虛空的概念，我們在上篇中給過解釋，它們一大部分是由于對多個現(xiàn)象進(jìn)行了錯誤的提煉共同因子而產(chǎn)生的錯誤歸因造成的;另一部分是忽略了zeitgeist的影響，變化的并不是消費(fèi)者的意識，變化的是zeitgeist.

所以，這些下結(jié)論的人并不在乎：

“21金維他”早在20年前就是靠著主打健康，2002年銷售額就超過1億;

再往前，1997年的天地一號，也是靠健康的概念到今天賣到20億銷售額;

因為他們自己不是用戶，他們就覺得過去幾十年買單那些“健康功能”的大量消費(fèi)者好像不是一個一個活生生的人類。因為這些公司已經(jīng)從輿論關(guān)注的中心邊緣化，于是今天做商業(yè)研究的人就當(dāng)作他們從未發(fā)生過。

人類對于“無糖產(chǎn)品”的偏好越來越重，不是因為人類越來越在意健康，而是人類社會此前并未將“糖”的負(fù)面上升為時代的話語共識。變的不是健康意識，變的是對糖的看法。

在一次財報發(fā)布的投資者會議上，雀巢全球CEO曾被問及，如何看待健康食品的趨勢，是這么說的“年輕一代不僅關(guān)注健康，享受樂趣在他們心中也占據(jù)了很重要的地位，即使口味偏好會改變，但不會犧牲縱享的樂趣”。在我看來，雀巢CEO講的已經(jīng)很保守和克制了，我想的是說，享樂的追求永遠(yuǎn)都不會被健康的需求超越，這是人性的必然。

making mistake is part of human nature.

持續(xù)性的犯錯是刻在人性中的一部分，人類的大部分行為都不是邏輯驅(qū)動的。

但這里，我們想要更進(jìn)一步的談?wù)劊�即使這些”大而正確”的概念真的是正確的，為什么說，它們依然幾乎毫無作用。

假設(shè)我們退一步，即使消費(fèi)者真的變得更加在意健康，這依然是一個沒什么用的洞察。原因在于：健康是一個極其寬泛的概念，它大概涵蓋了7265種不同形式和功能的面向，而用戶可能對于其中的95%以上都是毫無感知的。而因為相信了健康是一個有價值的洞察，市面上涌現(xiàn)了無數(shù)的莫名其妙，自說自話的一批又一批健康功能的失敗產(chǎn)品。因為人們感知的并不是健康這件事，人們感受的僅僅且只是那個唯一的，極為具體而明確的功能。

這就是我們想要強(qiáng)調(diào)的部分，健康不是一個actionable insight;

實際上，所有的“大而正確”的概念都不是actionable insight.

對此，我更喜歡Peter Thiel的說法：

success is hidden insmall and unique secret，butpeople are obessed to fitit into a massive category.

成功是隱藏在細(xì)小而獨(dú)特的秘密中的，但大部分人卻執(zhí)著于反向的去歸因到一個寬泛的類別里。

Facebook的成功，就是因為它是Facebook：是一個基于真實identity的人和人的社交平臺;而并不是說Facebook的成功等于因為做了社交產(chǎn)品而成功，在Facebook之前就有過無數(shù)失敗而糟糕的不知社交為何物的社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品。

同樣的，元?dú)馍�林的成功就是因為�?糖 0脂 0卡”而成功，極其清晰而明確;而不是因為它是一個健康飲料而成功;在元?dú)馍�林出現(xiàn)之前，以及元?dú)馍�林出現(xiàn)之后，都有過無數(shù)徹頭徹尾失敗的虛無縹緲的健康功能飲料，用戶都不知其所云。

喜歡把一個明明詳細(xì)而具體的成功原因，反向總結(jié)到一個寬泛而虛無縹緲的概念;如果我們把它對應(yīng)到生活的場景，就相當(dāng)于：

你站在上海的南京西路，去詢問路人，怎么能去外灘;對方不是告訴你：地鐵2號線可以直達(dá)，而是說：你只要乘坐交通工具就可以到。你不會像看傻子一樣看著對方，想說你到底在說些什么?

在這個維度上，達(dá)利食品是一個很好的范本。這種戰(zhàn)略被達(dá)利稱作跟隨戰(zhàn)略：如果蛋黃派被證實是一個被用戶認(rèn)可的需求，那我就做蛋黃派;紅牛被證實是一個被用戶認(rèn)可的需求，那我就做樂虎;樂事薯片被證實是一個被用戶認(rèn)可的需求，那我就做可比克;而不是因為冰紅茶火了，就覺得茶是一個被認(rèn)可的需求，冰紅茶火了只能證明冰紅茶：一個極其明確而具體的，甜的，檸檬的，茶飲料是一個被用戶認(rèn)可的需求。

你想知道茶是不是一個被用戶認(rèn)可的需求，就去深入做用戶研究，永遠(yuǎn)無法通過冰紅茶的成功與否，去論證茶的機(jī)會。

不要把每一個明確而具體的成功因子，反向歸因到一個寬泛的概念里。

盡管很多人批評達(dá)利是山寨，我也不懂，怎么不批評百事可樂100年多前山寨可口可樂，怎么不批評可口可樂氣泡水山寨元?dú)馍�林，怎么不批評百威硬蘇打酒山寨White Claw，怎么不批評聯(lián)合利華清揚(yáng)山寨寶潔海飛絲。都是再正常不過的商業(yè)行為。

你如果有所謂的精神潔癖，那你當(dāng)然可以不走達(dá)利食品的這個路線;但是千萬不要站在一個寬泛虛空的概念上，還莫名覺得自己比達(dá)利食品更懂市場。

到此，我們才完整的論證了，為什么要警惕且拒絕這些“大而正確”的概念，他們對你發(fā)現(xiàn)真正的用戶價值幾乎只會有害無利。

做簡單而容易，又聽上去“無比正確”的事情是會上癮的。但正因為如此，你才更應(yīng)該努力對抗這種誘惑。

Rule 5：同理心(而非共情)，是你理解用戶最重要的武器

現(xiàn)在很流行一件事叫作，鼓吹年輕人：創(chuàng)始人是年輕人/團(tuán)隊都是年輕人，于是我們因此就更懂年輕人，更能做出年輕人喜歡的產(chǎn)品。

從概率上來說，如果我們把全人類都囊括進(jìn)來，那當(dāng)然，年輕人在“懂年輕人這件事情上”的概率會高一點(diǎn)。但也僅僅是概率層面，也僅僅是統(tǒng)計維度。但回到具體每一個企業(yè)，每一個產(chǎn)品，每一個團(tuán)隊，就并沒有什么必然的道理。不要陷在統(tǒng)計維度中，統(tǒng)計維度對你沒有意義。而更危險的就是，在團(tuán)隊決策的時候，中年人把年輕人提出的意見就當(dāng)作是年輕人的代表，還覺得是開明的表現(xiàn)。

“年輕人更懂年輕人”的內(nèi)核，是通過“共情empathy”來實現(xiàn)的。

它的邏輯是：因為我是年輕人，所以我更知道我們年輕人是怎么樣的。

這種共情式的投射最大問題是什么呢：我們之前提出過，2個同樣是18-25歲的年輕人之間的差別，可能比2個物種之間的差別還要大。每個人都至少上過學(xué)吧，從小學(xué)到大學(xué)，即使是一個只有30人的都是同齡人的班級這樣一個小團(tuán)體，總有很多人是你無論如何都無法共情的人。

而當(dāng)你在企業(yè)內(nèi)部做決策的時候，如果篤信年輕人的意見，就是更能代表年輕人的時候，是一個危險的信號，它會讓意見的評斷被加上了年紀(jì)的權(quán)重。

你不需要是一個女人才能做好美妝，不需要是一個媽媽才能做好母嬰，不需要是一個年輕人才能做好年輕人的產(chǎn)品;如果你是，當(dāng)然也很好，但那并不guarantee你就更懂任何事情;如果你不是，也并不阻礙你成為發(fā)現(xiàn)真正的用戶價值。蕉下的成功，就是女性產(chǎn)品男生做，而成功的典型。

那，方法是什么呢：同理心sympathy是你最重要的武器。

是摘掉身上所有極其個人化的特質(zhì)，僅保留那些人性共通的特質(zhì)，從中抽離出來，把自己放在一個人類最廣泛共性特質(zhì)的泛化的人的位置上進(jìn)行思考，去思考人類最普適的需求。

當(dāng)你能夠摘掉你身上所有極其個人化的特質(zhì)，使用好同理心這個重要的武器的時候，對你發(fā)現(xiàn)用戶價值的幫助是極大的。你是男人依然可以完全理解女人，你是中年人依然可以完全理解年輕人。LinkedIn CEO曾說過，同理心比共情更好的地方在于，他會讓你更加抽離，不會被自身的共情誤導(dǎo)。而在公司管理的維度上，這是極其重要的。

我自己是一個幾乎沒有任何共情能力的人，因為情緒波動的閾值很高，我對別人的任何情緒幾乎很難感同身受。但對于哪怕跟我性格/喜好/興趣/生活環(huán)境/政治傾向差距最最天差地別的人，我都幾乎能夠很快的沒有任何障礙的理解其各種行為動機(jī)。只要你始終把同理心放在第一位，把個人特質(zhì)都摘掉。

很多人說Ray Dalio的《原則》太過雞湯了，可能他們期望Dalio可以教他們一些一勞永逸的交易策略賺大錢，固然覺得失望。但單單一條保持極致開放的頭腦，整個人類能做到的人可能就不到0.00001%，而大多數(shù)人不僅自己做不到，竟然還覺得沒用。很多時候你只能感嘆，你真的無法拯救所有人。

去廣泛的觀察這個世界，對生活中所有的現(xiàn)象保持好奇，深入用戶傾聽用戶的聲音。如索尼SONY的創(chuàng)始人盛田昭夫說的，“認(rèn)真觀察人們的生活，用直覺判斷消費(fèi)者需要的東西”，同理心的價值在于，能夠讓你理解各式各樣跟你完全不同的人，在觀察這個世界各式各樣的人時，即使不熟悉依然可以做出正確的判斷。

全球方便面的始祖日本日清集團(tuán)的創(chuàng)始人，是怎么從袋裝方便面，發(fā)明出杯裝方便面的呢?

不是通過分析杯裝的結(jié)構(gòu)是不是比袋裝更適合，不是通過分析杯裝的價格戰(zhàn)略是不是可以因此提升客單價。

是1966年，赴美考察生意的安藤百福，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)爻�市的工作人員，會將面條放入紙杯中沖泡，再用叉子食用。這一場景觸動了安藤，回到日本研發(fā)出杯裝方便面。

從日清的創(chuàng)始人安藤百福，索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫，到蘋果的喬布斯;幾乎所有成功的產(chǎn)品都來自于對人們生活的觀察。在觀察的過程中，拋開你個人的特質(zhì)，用同理心放大到更廣泛的人類去做判斷。

雖然，我們在過往出品的商業(yè)研究中，多次指出，市面上的大部分用戶研究，不管是求廣度的問卷調(diào)查，還是求深度的focus group都幾乎無法得到真正有用的用戶價值。

但這并不意味著，我們想讓企業(yè)不去做用戶研究，而是要學(xué)會，怎么真正的做好用戶研究。因為能夠在用戶調(diào)查中得到什么樣的答案，幾乎是在當(dāng)你確定了如何phrase your question的時候，就已經(jīng)90%的決定了。

而令我們震驚的地方是，很多已經(jīng)有一定規(guī)模的企業(yè)在用戶研究這件事情上的忽視程度。曾經(jīng)有新消費(fèi)公司找到我們說，他們產(chǎn)品遇到瓶頸，行業(yè)同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，產(chǎn)品賣點(diǎn)用戶感知度不高，想要我們來重新做定位調(diào)整

在我們做過初步的內(nèi)部訪談后，發(fā)現(xiàn)一個已經(jīng)融資過幾輪的公司，竟然甚至完全沒有做過用戶研究。雖然即使做過，很可能依然是一些沒什么用的，制式化的問卷/訪談，但根本沒有做過調(diào)研，還是突破了我們的想象。

產(chǎn)品的賣點(diǎn)完全是閉門造車的結(jié)果，無數(shù)時下流行的buzz word的疊加。一個自說自話的產(chǎn)品怎么可能用戶感知度高呢?

我們對所有前來咨詢我們的客戶，第一個強(qiáng)調(diào)的事情就是：我們是一家不相信專家訪談的咨詢公司，不相信buzz word之類的趨勢的咨詢公司，我們只相信，用戶是唯一的答案，用戶研究是我們工作最最重要的部分。

無數(shù)人在元?dú)馍�林火了之后，都在推崇消費(fèi)公司去學(xué)習(xí)元?dú)馍�林的�?shù)據(jù)化產(chǎn)品測試，工具的確是好工具，相比于那些閉門造車的公司也的確要好很多，可以一定程度上提高產(chǎn)品的成功率，但那并不是重點(diǎn)。借用馬云之前談人工智能的時候說的：數(shù)據(jù)和算法只對有規(guī)則的事情有效，對沒有規(guī)則的事情則無效。

而理解用戶價值這件事，恰好是幾乎沒有規(guī)則的。

今年初，我跟貝恩全球合伙人吃飯的時候，也聊到這個問題。我們當(dāng)時的一個共識就是，即使擁有世界上最全面的數(shù)據(jù)，最優(yōu)秀的數(shù)據(jù)科學(xué)家，依然是算不出用戶認(rèn)知的。Peter Thiel對此則講的更為直接，他說：現(xiàn)在很多公司已經(jīng)對數(shù)據(jù)著魔了，而很多時候，大數(shù)據(jù)實際上是大量愚蠢的數(shù)據(jù)，因為電腦只善于處理重復(fù)的工作，而人類才善于做價值判斷。

上個月，我們在跟一個服務(wù)的客戶，規(guī)劃它們的社交平臺重定位。其中一個最深的感受是：

思維深陷在數(shù)據(jù)陷阱中的人，始終都在關(guān)注什么從3.75%變到3.89%，關(guān)注所有制式化的類似YoY change，而卻極其困難去把視角放在用戶身上：

而他們不知道的是，現(xiàn)在此時此刻，用戶給出的反應(yīng)和行為，就是已經(jīng)反應(yīng)了你過往所有策略的綜合呈現(xiàn)，是已經(jīng)price in的結(jié)果。

借用張一鳴曾經(jīng)的話說是：很多人說字節(jié)是一個AB test的公司，AB測試只是一個工具而已，是測不出用戶需求的，同理心才是最重要的基礎(chǔ)。

Rule 6：冷靜看待趨勢，看懂商業(yè)歷史的價值，擁有拒絕噪音的能力

我時不時會收到一些行業(yè)論壇邀請，去講一講什么行業(yè)趨勢啊，新人群，新未來啊。

我通常情況下，都會回說，我真的不知道講什么，因為我?guī)缀鯊膩聿蝗ヮA(yù)測行業(yè)趨勢。如果要我去講，我只會講常識。

一方面，我傾向于認(rèn)同，馬云之前跟馬斯克一次對話的時候說的：“回過頭去看，過去幾乎99.99%，對于未來的預(yù)測都是錯的;剩下對的0.01%更多是運(yùn)氣”。預(yù)測未來并不是商業(yè)的核心能力。那些信誓旦旦覺得自己可以預(yù)測未來的人，大部分恰恰是對未來缺乏敬畏的人。英國知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家Sir John Kay，Baillie Gifford的獨(dú)立董事曾說，“我們必須警惕那些對未來做出自信斷言的人”。

同時，對于做投資而言，應(yīng)該是靠著極強(qiáng)的判斷能力賺錢，而不是靠高超的預(yù)測能力。感受一下判斷能力和預(yù)測能力的區(qū)別，判斷能力是遠(yuǎn)比預(yù)測能力更重要且更扎實的能力。硅谷最知名的投資人之一納瓦爾也強(qiáng)調(diào)，判斷力是你在無論企業(yè)經(jīng)營還是投資領(lǐng)域中賺錢最核心的能力。而相反的是，很多人不僅判斷力很差，還癡迷于預(yù)測未來。

另一方面，我更推崇亞馬遜的貝索斯這么多年來一直強(qiáng)調(diào)的：“關(guān)注那些商業(yè)歷史上亙古不變的不變量才更有價值 ”。駕馭變化的能力，并不取決于預(yù)測變化的能力。只有知道什么是始終不變的，才能在真的變化來的時候能真正的駕馭變化。

商業(yè)歷史上，那些穿越了多個技術(shù)/商業(yè)周期，某種程度上實現(xiàn)了基業(yè)長青的公司，都不是靠著預(yù)測對了未來，而是更好的應(yīng)對了變化;那些被淹沒在歷史長河里的巨頭們，都并非是預(yù)測錯了未來，而是沒能及時轉(zhuǎn)向。

每年從全球到國內(nèi)的各大咨詢機(jī)構(gòu)，市場研究機(jī)構(gòu)，商業(yè)媒體，都在發(fā)布20XX年XX行業(yè)趨勢報告。但幾乎有一個算一個，那些東西都不能被叫做趨勢，只能說是simply listingwhat happened 僅僅只是把發(fā)生的事情羅列出來：

VR火的時候把VR列出來

植物基火的時候把植物基列出來

O2O上門的時候把O2O上門出來

母嬰電商火的時候，把母嬰電商列出來

他們會說，現(xiàn)在有236家公司都在做A，現(xiàn)在大企業(yè)1和大企業(yè)2都下場做了B，這不叫趨勢，這不是價值判斷，這叫事實羅列。

去翻一下過去20年，每一年的行業(yè)趨勢報告出來，幾乎沒有什么是真的趨勢。而那些覺得是真的“趨勢”，一頭扎進(jìn)去的企業(yè)，都變成了歷史塵埃中的炮灰。

研究商業(yè)歷史是一個很重要的課題，但研究的目的，應(yīng)該是：

讓你看到，什么才是商業(yè)歷史上亙古不變的那些不變量;

讓你擁有，能夠俯瞰整個商業(yè)歷史的演進(jìn)過程的全局觀;

讓你知道，什么是能夠讓優(yōu)秀的企業(yè)們穿越周期的核心能力。

但很多人卻執(zhí)著于在微觀層面，去研究商業(yè)歷史的時候，專注于去看：18xx年，公司A做了什么;19xx年，公司B做了什么;20xx年，公司C做了什么;那些事情一點(diǎn)都不重要。那些里程碑一樣的事件，只對那家公司本身重要，只在那個時點(diǎn)重要。

Peter Thiel說：Every successfulcompany is one of a kind.每一個成功企業(yè)的成功，只會發(fā)生一次.。如果你去復(fù)制它的某個行為，那你很有可能其實并沒有真的在向它學(xué)習(xí)。

比如，資生堂到底是1897還是1937年發(fā)明紅色蜜露一點(diǎn)也不重要，重要的是150年前，資生堂成立之初，就把設(shè)計作為品牌的根基之一，主張以設(shè)計鑄就品牌。而索尼的上百年來更是以出色的工業(yè)設(shè)計聞名，備受喬布斯的推崇，并啟發(fā)了喬布斯的創(chuàng)立蘋果的時候，后來的強(qiáng)工業(yè)設(shè)計路線。

然后各大趨勢報告都說：過去是一個功能的時代，今天是一個顏值的時代，仿佛過去歷史上那么多以極其出色設(shè)計作為最大特色之一而成功的企業(yè)，都輕易的被他們從歷史上抹去了。

過去不是一個功能時代，今天也不是一個顏值時代。

好的設(shè)計，自古以來一直有人買單，也亙古不變的，一直都是企業(yè)產(chǎn)品巨大的加分項。上一個世代的人，如果不是看重顏值，網(wǎng)絡(luò)上遍地都是的那些大媽戴著圍巾和路邊的野花拍照的照片，只是你不覺得好看而已，難道大媽們是為了把自己變丑，才買的花圍巾和野花拍照?

而功能的價值，即使再過100年也幾乎不會輸給設(shè)計價值。因為功能，才是真正承載“用戶價值理解”的載體。

工業(yè)時代，渠道為王;而今天的時代，消費(fèi)者為王。

除非這個”工業(yè)時代”指的是19世紀(jì)的第二次工業(yè)革命的那個工業(yè)時代。不然，哪怕說這是近50年的變化，我都完全看不懂是在說什么。

從寶潔到可口可樂，從農(nóng)夫山泉到伊利，這些全球和國內(nèi)渠道能力最強(qiáng)的企業(yè)，哪一家敢說自己鋪進(jìn)渠道的產(chǎn)品，就一定賣得掉?哪一家不是做出過款無數(shù)根本無人問津的失敗產(chǎn)品?

至少都上過初中，學(xué)過最基本的控制變量法吧，當(dāng)這些企業(yè)用完全一樣的渠道能力，還不明白，到底什么才是決定產(chǎn)品是否成功的決定性因素么?是你的用戶價值理解。

“以消費(fèi)者為中心”這一核心理念，對于任何一個在大的消費(fèi)品公司哪怕只工作過一天的人，都應(yīng)該知道，這是上百年來，消費(fèi)行業(yè)的最高準(zhǔn)則，是最最基本的商業(yè)常識。但就堂而皇之的，被當(dāng)作各大機(jī)構(gòu)寫成，是只有最近幾年才有的行業(yè)趨勢。

那天我在朋友圈看到下面這張圖，說是全球營銷模型理論的趨勢變化。

如果你看了之后，覺得從1898年到今天營銷理論真的發(fā)生了如上翻天覆地的趨勢變化，那你可能這輩子都做不好消費(fèi)了。相反，1898年的劉易斯起碼是基于人，2021的最新演進(jìn)版，則充斥著工具的意味。

同樣，如果你覺得4P理論已經(jīng)過時了，你也很可能這輩子都做不好消費(fèi)。問題從來都不是4P理論沒有把用戶放在中心，是你在思考4P中的每一個部分的時候，沒有把用戶放在中心。

更可怕的是，我們也曾經(jīng)跟一個國際知名的客戶去梳理策略的時候，在我們很難得的發(fā)現(xiàn)了真正的用戶價值，并基于此制定了策略，客戶也覺得真的切實的解決了問題之后：

突然，客戶問了一句讓我至今難以忘記的話：可是，這個跟我們的營銷模型對不上怎么辦?

我想，除非你是商學(xué)院的教授，你工作的唯一內(nèi)容，就是發(fā)明一些有的沒的模型之外。模型這個東西，僅僅是你在面對問題沒有思路的時候可以借助的工具而已，不是你明明已經(jīng)解決了問題，硬要套回去的束縛和牢籠。

借用天貓前總裁靖捷之前的一個說法：關(guān)注所有事情背后最本質(zhì)和最樸素的內(nèi)核，那一定不是理論體系，一定不是模型和框架。

綜上，市面上充斥著的大部分的“行業(yè)趨勢”，要么只是熱點(diǎn)的羅列，要么是由于對商業(yè)歷史的無知。他們幾乎毫無價值，都只是噪音而已;而面對這些攜帶著巨大聲量的，充斥著輿論和行業(yè)媒體的，有著所謂專業(yè)機(jī)構(gòu)背書的噪音，你需要的，是有著極強(qiáng)的獨(dú)立判斷能力和堅定的拒絕噪音的誘惑的能力。

Rule 7：拒絕宏大敘事，不盲從權(quán)威，那些是限制你深入真相的東西

張一鳴之前說過，自上而下的宏大的戰(zhàn)略往往都是災(zāi)難。我覺得，可以更進(jìn)一步講，幾乎所有基于宏大敘事邏輯的判斷都約等于災(zāi)難。

而可惜的是，深陷宏大敘事之中，是大部分人的通病，尤其是精英主義者們的通病。

現(xiàn)在流行一種宏大敘事：明明是在研究元?dú)馍�林的商業(yè)邏輯，偏偏要從俄烏戰(zhàn)爭開始扯起。但你要說這些人真的對國際政治有什么研究，往往也并沒有。所有的宏大敘事，都相當(dāng)于在給自己加上一個保護(hù)性的bubble，試圖阻止別人發(fā)現(xiàn)自己實際上的無知。

新消費(fèi)退潮之后，成了眾矢之的。各種人都出來批評新消費(fèi)。甚至有一種荒誕的宏大敘事叫做，中國的文化產(chǎn)業(yè)不行，于是中國的消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)必然不行，并拿出可口可樂是美國文化的象征來佐證。

然而事實是：

一個美國品牌在成為一個成功的全球化品牌之前，首先要在美國本土成為一個成功的品牌。所有美國企業(yè)都是美國文化，所以美國所有初創(chuàng)公司就必然成功了?這不是胡扯么?

再其次，可口可樂是美國所有消費(fèi)品公司中最成功的么?

不是啊。無論從收入，市值，對行業(yè)的貢獻(xiàn)，商業(yè)影響力，美國最成功的消費(fèi)品公司，一直都是寶潔。

然而，上千萬的中國大媽們買汰漬，飄柔，海飛絲，佳潔士的時候，大媽們很多都不知道這是美國牌子，也不知道什么是寶潔公司，更不在乎海飛絲和佳潔士是不是美國文化的代表。

一個成功的品牌的精神價值，一定是在基礎(chǔ)人性中產(chǎn)生共鳴，這個共鳴是不是美國精神一點(diǎn)都不重要。如果是，只能說明，這一點(diǎn)的美國精神，恰好是基礎(chǔ)人性而已。這一類的宏大敘事，只是在掩蓋對最本質(zhì)最細(xì)小而具體的真相的無知。

加拿大人類發(fā)展與應(yīng)用心理學(xué)的國家首席教授基思·斯坦諾維奇，對此給出過說明：人們往往喜歡用宏大敘事的“世俗道理”和“普遍真理”去解釋問題，即使在解釋完全相同的一類事件時，曾用過完全相反的“道理”：比如，一會說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，同時又說“三個和尚沒水喝”;一會說“三思而后行”，一會說“該出手時就出手”;一會說“欲速則不達(dá)”，一會說“速度決定一切”。

這些不可證偽的理論擁有巨大的心引力，其秘密在于，它們能夠解釋一切事情，給你智力上的掌控感，而且讓你擁有應(yīng)對這個世界所需的安全感。

比如：“悲觀者往往正確，但樂觀者往往成功”，聽起來好像很有道理，但毫無意義：樂觀者成功的那一刻，一定是因為做出正確決策，這個世界沒有人是因為錯決策誤而成功。所以真相是：樂觀者正確的時候才會成功，樂觀者錯誤的時候依然失敗。那這其中起決定性因素的并不是樂觀，而是正確。這個世界樂觀的人遍地都是，成功的人寥寥無幾。這不是什么科學(xué)，這是小學(xué)邏輯入門101。說這種話的人，往往是為了給自己錯誤的決策開脫，雖然我做錯了，但是我樂觀，樂觀的人會成功，于是我就沒什么錯。

比如：在判斷web 3，元宇宙，以及再更早之前，各種五花八門的人工智能服務(wù);很多人往往喜歡加上一句，“一個新技術(shù)的誕生，往往會伴隨很多爭議和質(zhì)疑”。聽起來很有道理，但毫無意義：這個世界上有過無數(shù)的新技術(shù)是沒有什么爭議的，它們是立刻被用戶買單且接受的。更重要的是：新技術(shù)總體概率維度上，是不是有爭議，對判斷一個具體而明確的技術(shù)A是否具有價值，沒有任何關(guān)系。你要做的是下判斷，而不是用一個宏大敘事的邏輯，來掩飾你無法做判斷的事實。如果你相信了這句話，就等于在說，對于任何新技術(shù)的出現(xiàn)，根本無從判斷其價值，把所有負(fù)面的部分歸于必然會出現(xiàn)的爭議，這難道不是很荒謬么?

然而，如果你持續(xù)的對這些宏大敘事產(chǎn)生的安全感有所依賴，就會越可能不會意識到自己的錯誤，同時阻止你認(rèn)識到事情的真相。

永遠(yuǎn)時刻提醒自己，拒絕宏大敘事，去探求事物最簡單的微小本質(zhì)。

宏大敘事之外，盲從權(quán)威，也是阻止你發(fā)現(xiàn)真相的另一個巨大的障礙。

盡管在我們過往發(fā)布的每一篇研究中，都對P&G寶潔毫不吝嗇我們的溢美之詞。并且，一直到現(xiàn)在，我們?nèi)匀挥X得寶潔的理念，即使在今天，仍然毫不過時：早在100年前，就提出以“消費(fèi)者為中心”，品牌化運(yùn)作的理念。到今天，甚至再過100年后，這都將是消費(fèi)品永遠(yuǎn)的最高準(zhǔn)則。

但不代表我們認(rèn)為寶潔具體到做的每一個決策都是對的。相反的是，我們曾無數(shù)次的舉例，寶潔的歷史上，也同樣做過無數(shù)失敗的產(chǎn)品，無數(shù)錯誤的決策。

更重要的是，不是在寶潔工作過的人，就能代表寶潔，無論其職位有多高。這個道理一樣很簡單，商業(yè)歷史上，即使是世界500強(qiáng)的全球CEO，因為業(yè)績糟糕/經(jīng)營戰(zhàn)略失誤/或者是根本不理解企業(yè)的核心，而被董事會換掉的全球CEO不計其數(shù)。

再次借用Peter Thiel的話說是，“對于成功的企業(yè)，如果你是copy from them，那么你很有可能并沒有actually learn from them”.

同樣，我們也引用了大量的貝索斯，張一鳴，Peter Thiel，盛田昭夫等等無數(shù)人的經(jīng)營理念。但也完全不能代表我們認(rèn)為亞馬遜/字節(jié)跳動等等這些企業(yè)的各種決策都是對的。

在這個維度上，世界頂尖物理學(xué)大師的費(fèi)曼先生給了最好的解釋：

對任何權(quán)威都不俯首帖耳，無論是任何人的言論，唯一的標(biāo)準(zhǔn)就是，先看他的起點(diǎn)，再看他終點(diǎn)的結(jié)論，然后問自己，有沒有道理?

往早了說，索尼統(tǒng)治消費(fèi)電子叱咤風(fēng)云的年代，在DVD技術(shù)研究方向的判斷錯誤，輸給了東芝。后面有，PC時代的絕對統(tǒng)治巨頭，微軟在智能手機(jī)系統(tǒng)發(fā)展方向的判斷錯誤，先后輸給了谷歌和蘋果。再有，諾基亞行業(yè)的絕對行業(yè)第一名對手機(jī)發(fā)展判斷的一連串錯誤，輸給了蘋果三星�；ヂ�(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的早期絕對第一名雅虎對搜索發(fā)展的誤判，輸給了谷歌。

消費(fèi)領(lǐng)域更是不計其數(shù)，只要你是一個去過超市的人，你就會知道從寶潔到可口可樂都做出過很多無人問津的糟糕產(chǎn)品。

所以，我們始終極其冷靜看待任何大企業(yè)的任何決策，永遠(yuǎn)無法通過任何一個巨頭下場做某一個業(yè)務(wù)，去證明這個業(yè)務(wù)是否存在價值。

Facebook做不做元宇宙，字節(jié)買不買Pico，紅杉成不成立WEB 3基金，可口可樂做不做純茶，雀巢做不做植物基，都不說明任何事。

你要做的是，看它的起點(diǎn)，再看它的終點(diǎn)，問自己，這些決策對用戶而言，到底意味著什么，提供了什么用戶價值，用戶的感知度如何，還是企業(yè)的自high，進(jìn)而做自己的判斷。

即使我們刨除大企業(yè)們一樣經(jīng)常性犯錯之外，企業(yè)的行為通常還有以下2類情況：

一類是，大企業(yè)的很多決策是existential的，而并不是strategic的。那些決策是關(guān)于生存的，并不是基于戰(zhàn)略的。做這件事并非存在巨大的戰(zhàn)略意義，而是為了生存而不得不做的。阿里推出機(jī)器人直播這個商業(yè)化工具的時候，說是可以幫助品牌實現(xiàn)24小時直播。我在跟一眾品牌聊的時候，雖然沒有人搞得懂一個正常的沒有任何疾病的人類，為什么要看一個機(jī)器人在那機(jī)械的說話，但幾乎所有品牌都即刻下場跟進(jìn)。這不是什么戰(zhàn)略決策，這是生存決策，但數(shù)據(jù)層面就顯得欣欣向榮。這一類的決策從不是基于用戶價值出發(fā)的。所以，一旦你沒辦法判定，而盲目盲從，就是更加災(zāi)難性的存在。

另一類是，大企業(yè)很多時候所傳遞出的行業(yè)觀點(diǎn)，往往是帶著自己的立場和目的。抖音說內(nèi)容是消費(fèi)品營銷的重要趨勢，潛臺詞是抖音是內(nèi)容的最佳陣地;天貓說DTC是消費(fèi)品的最佳模式，潛臺詞是天貓是中國DTC最好的平臺;分眾傳媒說，品牌廣告對消費(fèi)品的重要地位，潛臺詞是分眾是這個碎片化時代最好的品牌廣告呈現(xiàn)平臺。有立場和目的，當(dāng)然并不代表就一定說的不對，很多時候也是對的。但重要的是，你需要有清晰的分辨能力，因為一旦盲從，就會忽視其中很多其實都是錯的。

我們之前跟一個快消巨頭在聊抖音電商運(yùn)營的問題的時候，他們抖音電商的運(yùn)營進(jìn)展不順利，ROI只有2.x。于是，我們在做初步診斷的時候，他說，我們抖音電商就是按照抖音官方的FACT模型做的，每一項DP反饋的數(shù)據(jù)都做的超過行業(yè)平均。

且說FACT這個東西，就是一些極其普通而常見的操作的堆疊，大小KOL組合投放，自有內(nèi)容，campaign活動，這些不是mkt最日常的工作么?把這些幾十年的日常工作套上一個FACT模型的帽子，難道就能成為一個奇跡工具?

無論是宏大敘事，癡迷趨勢或權(quán)威，實際上都失去了自我思考的能力，用我嘴喜歡的FOX知名新聞主播的一句話, 叫作：

If you already predetermined what you think before you look into something，then you’re not thinking at all.

如果在你研究一件事情之前，你已經(jīng)決定了你的想法是什么，那你其實根本完全沒有思考。

Rule 8：不要陷入生產(chǎn)思維的陷阱，拋棄專業(yè)禁錮，擁有新手思維

在我們發(fā)布《案例研究 | 空前成功的White Claw和一地雞毛的中國低度酒學(xué)徒們》的研究之后，被廣泛的引用了很多次，有很多投資人和酒類的創(chuàng)業(yè)者來跟我們聊，關(guān)于中國的低度酒市場看法。

在那么多人，咨詢的眾多問題中，有一個是讓我最感慨的問題，叫做：那你覺得White Claw在中國，應(yīng)該是以什么酒的形態(tài)存在呢?

這個問題，幾乎可以作為最典型的生產(chǎn)思維下的思考方式的范例了。

我通常的回答都是：我不知道White Claw會在中國會以什么酒的形態(tài)存在，當(dāng)然完全就是White Claw本身的hard seltzer形態(tài)我覺得也完全沒有問題。因為這個產(chǎn)品形態(tài)無法定義White Claw的內(nèi)核。

雖然White Claw當(dāng)年發(fā)明的那一刻，我不在旁邊。但我相信White Claw并不是為了創(chuàng)造一個新的品類hard seltzer而成立的，當(dāng)然實際也不是它發(fā)明的。

對White Claw而言，思考邏輯應(yīng)該是：是想為用戶提供一個“滿足男性guilty pleasure的飲料化酒飲”的產(chǎn)品，所以如果市面上有現(xiàn)存的品類產(chǎn)品解決方案，那就用現(xiàn)成的;如果沒有，那就用一個新的品類hard seltzer”。

這叫做用戶思維。

而站在生產(chǎn)的視角去思考，思考到底白酒，啤酒，氣泡酒，紅酒，蘇打酒，到底什么酒的形態(tài)是中國的White Claw，這是極其典型的生產(chǎn)思維。感受一下，這個其中的微妙差異。

從生產(chǎn)思維到用戶思維，是一個極其簡單的過程，只要轉(zhuǎn)換思考的角度就可以了，不需要知識，不需要模型;

從生產(chǎn)思維到用戶思維，又是一個極其困難的過程，越資深的從業(yè)者越容易被專業(yè)所禁錮。

喬布斯曾說：你必須從用戶出發(fā)，去尋找技術(shù)的解決方案;你不能從技術(shù)出發(fā)，去想說我能技術(shù)用來做什么，賣給誰。

這是他這么多年犯過最多錯誤的經(jīng)驗。

亞馬遜的貝索斯更進(jìn)一步說：專業(yè)在很多時候會成為你的禁錮，你會被知識束縛，所以你需要的是在擁有專業(yè)的同時，保持新手思維;而能夠保持新手思維才是創(chuàng)新的關(guān)鍵。

產(chǎn)業(yè)界的自high，往往就源自于陷入專業(yè)陷阱，而缺乏新手思維。戴森的創(chuàng)始人說的，保持初學(xué)者思維，沖破經(jīng)驗牢籠;馬化騰說的，始終保持像小白一樣的思考;幾乎都是在說同一件事。

然而知難行易就發(fā)生于此：

如果你是一個紅酒從業(yè)者，你越專業(yè)，越是懂得傳統(tǒng)紅酒專業(yè)中的那些葡萄的品種，單寧的變化，酒體的輕重，泥土感等等，你就幾乎永遠(yuǎn)沒有辦法想到黃尾袋鼠Yellow Tail的思路，進(jìn)而成為澳洲銷量最高的紅酒。只有當(dāng)你清空關(guān)于紅酒專業(yè)的一切，試圖成為一個新手，才真正跟普通用戶精神共振。

科技界的共識是：iPhone當(dāng)年發(fā)明的時候，其所使用的技術(shù)并無任何新穎之初;不過不一樣的是，很多人說，它的革命性在于，對當(dāng)時技術(shù)的深度融合。事實并非如此，它的革命性在于，它知道用戶到底要的是什么，沒有用戶價值依托的技術(shù)毫無價值。

英特爾CEO曾經(jīng)說，“微軟每年研發(fā)投入80-90億美金，依然經(jīng)歷過好幾次危機(jī)，錯過了好幾次重大機(jī)會，因為你還是會被一個聰明的想法所打敗”。

這里聰明的想法，并不是需要是什么天才的創(chuàng)意，而是，你需要清楚知道用戶價值是什么。

計算機(jī)的行業(yè)巨頭們沒有發(fā)明計算機(jī);互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)巨頭們沒有發(fā)明互聯(lián)網(wǎng);材料行業(yè)巨頭杜邦沒有發(fā)明防水材料。這些都是美國軍方的發(fā)明。重點(diǎn)是你要知道，技術(shù)對于用戶的價值到底是什么。

為什么人工智能四小龍一個比一個慘，擁有的技術(shù)專利一個比一個多，收入一個比一個慘淡?因為你根本無法提供不了客戶需要的東西，擁有再多的技術(shù)，依然做不出能夠打動客戶，為客戶提供價值，讓客戶買單的產(chǎn)品。

現(xiàn)代商業(yè)歷史200多年了，很多人的商業(yè)意識還仿佛處在農(nóng)耕時代。他們竟然在2022年，還在為生產(chǎn)歡呼叫好，這是極其荒誕的現(xiàn)象。

喜茶種一個茶園，大家拍手叫好，星巴克已經(jīng)做到1200億美金市值的今天，也沒有種咖啡;元?dú)馍�林自建工廠，大家拍手叫好，可口可樂已經(jīng)把整個瓶裝業(yè)務(wù)剝離了，專注于原漿和品牌建設(shè)(如果真的是因為被斷供而建廠叫existential, 為生存而做，不是strategic,不是成功必備的);

完美日記用了歐萊雅，阿瑪尼的同一家代工廠，大家說代工生產(chǎn)，讓完美日記永遠(yuǎn)成為不了歐萊雅;甚至懷疑我看錯了，完美日記和歐萊雅同一個代工廠，歐萊雅成功，完美日記不成功，問題在代工廠么?初中總上過吧，控制變量法學(xué)過吧。這其中的變量是代工廠么?

蕉下代工就被說是錯誤;耐克，優(yōu)衣庫，ZARA，lululemon用的同樣代工廠都成功了?

供應(yīng)鏈的本質(zhì)是分工，供應(yīng)鏈的發(fā)明是為了提高效率。鼓吹自己把所有事情都做了，鼓吹生產(chǎn)的人，是希望把發(fā)明供應(yīng)鏈這件事廢除，重新回到農(nóng)耕時代么?

小紅書上，有一個段子叫做：“買了幾個月就壞了的奢侈品大概率是真貨，用了3年還結(jié)實的不行的，大概率是假貨”。

生產(chǎn)質(zhì)量冠絕全球，就做的出優(yōu)秀的消費(fèi)品公司了么?天天死磕生產(chǎn)，對商業(yè)的認(rèn)知還停留在農(nóng)耕時代。

所以，元?dú)馍�林做�?糖 0脂 0卡”的氣泡水是極其出色的，因為那是基于用戶價值的產(chǎn)品。但元?dú)馍�林做不做可樂，是一件不值得關(guān)注的事情，因為一點(diǎn)都不重要。

Babycare創(chuàng)始人最近在采訪中講了一個很有趣的故事，他們做紙尿褲之前并不知道中國死掉的紙尿褲品牌大概有2000個，并開玩笑說，如果當(dāng)初知道可能就放棄了。他后面的結(jié)論是，對一些事情，感性還是挺重要的。

但我想說，其實即使提前知道了死掉2000個這個嚇人的數(shù)字，還是依然可以做的。

因為喬布斯曾講過一個類似的故事：當(dāng)年創(chuàng)立蘋果的時候，IBM的行業(yè)影響力遠(yuǎn)超今天的微軟和英特爾。IBM不僅控制著核心技術(shù)，同時還直接連接著客戶。但蘋果還是依然進(jìn)入了電腦行業(yè)。因為蘋果不是看競爭對手來決策的，蘋果是看用戶來決策的。

你的目光不去放在競爭對手身上，那是產(chǎn)業(yè)思維;你的目光是放在用戶身上，當(dāng)你知道了真正的用戶價值是什么，那是當(dāng)下再強(qiáng)大的對手也不知道的秘密，這才是用戶思維。

回到babycare的故事就是，中國死掉過2000個紙尿褲品牌，但如果你知道未被發(fā)現(xiàn)的用戶價值，依然可以做;中國只死掉過1個紙尿褲品牌，但你不知道未被發(fā)現(xiàn)的用戶價值，也不要輕易去做。

這不是感性的價值，這是始終堅持把思考的視角，從用戶思維出發(fā)，而不被產(chǎn)業(yè)思維禁錮的價值。

來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理

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