解書：用戶增長(zhǎng)方法論-系統(tǒng)整理，滿滿干貨
我們現(xiàn)在積累和正在尋找的都是有質(zhì)量的客戶增長(zhǎng)，這個(gè)和我們正在做的事情不謀而合，其實(shí)主要關(guān)心的都是用戶增長(zhǎng)的主線和主邏輯。
我們當(dāng)前的環(huán)境如何呢?看似信息更加清楚透明了，但是實(shí)際上客戶更加不容易尋找了，互聯(lián)網(wǎng)流量紅利消失，用金錢帶來(lái)的拉新變得越來(lái)越不切實(shí)際，需要更加系統(tǒng)和精細(xì)化的增長(zhǎng)思維和戰(zhàn)略。
思考用戶增長(zhǎng)的邏輯不是圍繞如何吸引客戶，而是如何找到客戶痛點(diǎn)并及時(shí)的解決他。首先從挖掘痛點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，我們的產(chǎn)品如何做到的呢?
用戶為啥能增長(zhǎng)，關(guān)鍵還是找準(zhǔn)客戶，培育客戶，最終能達(dá)到口碑傳播。需要一系列的產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)，市場(chǎng)，技術(shù)的配合。很多時(shí)候的小爆發(fā)式的用戶增長(zhǎng)最后后面的體系接不住，大量的用戶將會(huì)很快散開(kāi)，形成不了粘性。
增長(zhǎng)
三個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)。
第一， 用戶增長(zhǎng)的基礎(chǔ)，是精準(zhǔn)界定用戶痛點(diǎn)。
第二， 產(chǎn)品起步階段，通過(guò)強(qiáng)化痛點(diǎn)來(lái)驅(qū)動(dòng)用戶增長(zhǎng)。
第三， 產(chǎn)品成熟階段，通過(guò)產(chǎn)品矩陣來(lái)驅(qū)動(dòng)用戶增長(zhǎng)。
第一：從起步說(shuō)：
人人都知道找準(zhǔn)痛點(diǎn)很重要，這已經(jīng)是老生常談。但問(wèn)題是，仍然有大量初創(chuàng)公司找到了偽痛點(diǎn)，結(jié)果慘遭失敗。硅谷有一家智庫(kù)仔細(xì)分析了101家初創(chuàng)公司的失敗原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，找錯(cuò)痛點(diǎn)導(dǎo)致產(chǎn)品“無(wú)市場(chǎng)需求”，排在死亡原因的第一位，有高達(dá)42%的初創(chuàng)公司中招。
上門理發(fā)
比如一個(gè)中國(guó)的案例：
在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界，死于“找錯(cuò)痛點(diǎn)”的創(chuàng)業(yè)公司同樣一抓一大把。比如在幾年前的O2O創(chuàng)業(yè)浪潮中，“上門理發(fā)”就是一個(gè)典型的偽痛點(diǎn)。想想看，我們理發(fā)最大的痛點(diǎn)，真的是因?yàn)閼卸辉敢獬鲩T嗎?并不是。絕大多數(shù)居民小區(qū)附近都有理發(fā)店，去一趟很方便。我們最擔(dān)心的，是找不到合適的理發(fā)師，剪出來(lái)的發(fā)型不滿意。而“上門理發(fā)”并不能解決這個(gè)問(wèn)題，還會(huì)額外造成打掃衛(wèi)生的麻煩和安全隱患。
所以偽痛點(diǎn)看似很好，但沒(méi)有用戶為他埋單。我們進(jìn)一步問(wèn)：為什么連資深的產(chǎn)品經(jīng)理也會(huì)找錯(cuò)痛點(diǎn)呢?原因就在于，我們考慮痛點(diǎn)時(shí)容易陷入單一維度，而實(shí)際上界定痛點(diǎn)必須同時(shí)考慮三個(gè)維度——用戶、場(chǎng)景、問(wèn)題。也就是說(shuō)，你的目標(biāo)用戶是誰(shuí)，他在什么場(chǎng)景下，需要解決什么問(wèn)題。這就是作者界定痛點(diǎn)的“三角公式”。
拿場(chǎng)景舉例：
我們以吃飯這件事為例來(lái)說(shuō)明。程序員張三，他在公司加班肚子餓了，但沒(méi)時(shí)間出去吃飯，所以他選擇餓了嗎外賣。廣告人李四，他要在北京國(guó)貿(mào)附近請(qǐng)朋友吃飯，但不知道那里有什么好餐廳，于是他選擇上大眾點(diǎn)評(píng)看看。大學(xué)生王五，他今天過(guò)生日想請(qǐng)幾個(gè)室友吃飯，想找個(gè)能吃能玩還便宜的地方，于是他選擇去美團(tuán)團(tuán)購(gòu)。你看，張三、李四、王五這三個(gè)用戶身份不同，場(chǎng)景不同，遇到的問(wèn)題不同，當(dāng)然痛點(diǎn)也就不一樣，解決方案也不一樣。
在界定痛點(diǎn)的“三角公式”中，我們重點(diǎn)講講用戶和場(chǎng)景這兩個(gè)維度，因?yàn)樽詈笠粋�(gè)維度“問(wèn)題”，其實(shí)是必須放在這兩個(gè)維度中來(lái)思考的。搞清楚了用戶和場(chǎng)景，自然也就搞清楚了問(wèn)題。
先來(lái)說(shuō)用戶。
同一款產(chǎn)品，理論上可以覆蓋不同的用戶群體。比如，在線少兒英語(yǔ)的用戶，有的是希望提高英語(yǔ)考試成績(jī);有的是希望提高英語(yǔ)交流能力，特別是聽(tīng)說(shuō)能力;有的是希望為出國(guó)留學(xué)做準(zhǔn)備。還有，同樣是健身產(chǎn)品用戶，有的是想減肥，有的是想塑形，有的就是明確地想練出馬甲線。再比如，一款高端跑鞋，它的用戶包括馬拉松跑者、普通跑步愛(ài)好者，以及跟風(fēng)偶爾跑一跑的大眾。
這些不同的用戶，實(shí)際上屬于不同的圈層。在產(chǎn)品初期，千萬(wàn)不能貪大求全，想去覆蓋所有圈層，而應(yīng)該把業(yè)務(wù)聚焦于某一個(gè)核心圈層。這個(gè)核心圈層，就是梁寧老師所說(shuō)的“第一只羊”。如果你的第一只羊在這里玩好了，那么就可以鎖定這類用戶去做推廣，逐漸把這個(gè)圈層打透;然后才可以開(kāi)始下一步，也就是破圈，把產(chǎn)品擴(kuò)展到其他圈層。(還是要不斷的思考和養(yǎng)好第一只羊，也就是種子客戶伺候好了，這樣才能不斷的擴(kuò)充產(chǎn)品的深度，我們還是要聚焦行業(yè)和客戶。每天審視客戶，花更多時(shí)間在挑選客戶上，并不斷的找到痛點(diǎn)圈層客戶。)
比如，小米的早期業(yè)務(wù)，就是聚焦于對(duì)配置要求比較高、追求極致性價(jià)比的手機(jī)發(fā)燒友圈層。在這個(gè)圈層打響口碑之后，再破圈觸達(dá)普通手機(jī)用戶。再比如，2020年跨年夜刷屏的B站晚會(huì)，被網(wǎng)友認(rèn)為完爆各大衛(wèi)視的跨年晚會(huì)，成功破圈。這背后，是B站花了整整十年時(shí)間，只專注于二次元圈層用戶，從而深刻理解了90后、00后群體的文化心理。對(duì)大部分產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，搞清楚你的核心圈層用戶，養(yǎng)好你的第一只羊，才是最重要的。
說(shuō)完了用戶，再來(lái)說(shuō)場(chǎng)景。
很多時(shí)候，用戶是誰(shuí)搞清楚了，但對(duì)使用場(chǎng)景卻沒(méi)想清楚，同樣會(huì)踩坑。書里講了一個(gè)很有意思的案例，案例的主角是“凱叔講故事”的創(chuàng)始人王凱。
我們知道，王凱原來(lái)是央視主持人，還是小說(shuō)演播藝術(shù)家，拿過(guò)很多獎(jiǎng)。對(duì)他來(lái)說(shuō)，給孩子們講講故事是小菜一碟。開(kāi)始創(chuàng)業(yè)后，第一天他就一口氣錄了18個(gè)故事在產(chǎn)品里上線。沒(méi)想到的是，后臺(tái)卻接二連三地遭到用戶投訴，說(shuō)他講的故事過(guò)于生動(dòng)鮮活了。這就奇怪了，講故事難道不就應(yīng)該生動(dòng)鮮活嗎?
原來(lái)，凱叔犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就是沒(méi)有考慮到場(chǎng)景。這款產(chǎn)品的典型使用場(chǎng)景，是每天晚上8點(diǎn)半以后，媽媽陪著孩子在床上一起聽(tīng)故事。家長(zhǎng)除了希望故事給孩子帶來(lái)新的認(rèn)知，同時(shí)還希望故事能起到哄睡的作用，孩子聽(tīng)著聽(tīng)著就睡著了。結(jié)果呢，凱叔講得實(shí)在是太精彩，孩子越聽(tīng)越興奮，越聽(tīng)越睡不著，當(dāng)然要引起家長(zhǎng)投訴了。
通過(guò)場(chǎng)景分析，凱叔這才搞清楚了用戶真正的痛點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整了產(chǎn)品策略。在故事結(jié)束的時(shí)候，附上一首輕柔緩慢的詩(shī)歌，反復(fù)讀十幾遍，聲音越來(lái)越小，孩子很容易就睡著了。調(diào)整后的產(chǎn)品受到了家長(zhǎng)的一致好評(píng)。你看，這就是從場(chǎng)景出發(fā)來(lái)考察痛點(diǎn)的重要性。
再補(bǔ)充一個(gè)我自己印象很深的案例，也是關(guān)于場(chǎng)景的。
日本豐田公司有一款叫做“塞納”的客貨兩用箱型車，在北美市場(chǎng)賣得不好。公司想針對(duì)北美市場(chǎng)的特點(diǎn)，對(duì)車型進(jìn)行全面改進(jìn)，并任命一位叫橫谷雄司的年輕人擔(dān)任研發(fā)總工。想想看，如果是你，該怎么做呢?
豐田塞納
一般能想到的，就是看看目前北美市場(chǎng)上流行什么車型，查查資料，做一些用戶調(diào)查。然而，橫谷雄司的做法是，親自開(kāi)著老款塞納，走遍美國(guó)50個(gè)州、加拿大13省和墨西哥大部分地區(qū)。他這是在干什么呢?就是通過(guò)親身融入場(chǎng)景，來(lái)體會(huì)用戶的痛點(diǎn)。
橫谷雄司發(fā)現(xiàn)，加拿大的馬路，中間比兩邊高出不少，可能是因?yàn)榧幽么蠼?jīng)常下雪，這樣比較容易排水的關(guān)系�？紤]到這一點(diǎn)，就必須增強(qiáng)切換車道時(shí)的控制性能。在開(kāi)到密西西比河和五大湖區(qū)時(shí)，橫谷雄司發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐臋M風(fēng)和側(cè)風(fēng)很大，他的塞納車被吹得直搖晃，這就要求增加車身的穩(wěn)定性。
橫谷雄司還發(fā)現(xiàn)，在日本，路途一般比較短，日本人也不喜歡在車內(nèi)喝東西，一個(gè)杯架足夠用了;但是美國(guó)人經(jīng)常開(kāi)長(zhǎng)途，他們常常在車?yán)锓派蟽杀Х�，再另加幾瓶水，因�(yàn)橹型究赡苜I不到喝的，而且美國(guó)人還喜歡邊開(kāi)車邊吃漢堡薯?xiàng)l。于是，新款塞納一口氣在全車?yán)镌O(shè)計(jì)了14個(gè)杯架，以及一按就伸出來(lái)的食物托盤，讓長(zhǎng)途旅行者覺(jué)得非常貼心。還有，美國(guó)人喜歡去家居超市家得寶買大件貨物自己回家組裝，但老款塞納的后座空間太小，裝不下那種最常見(jiàn)的4英尺寬、8英尺長(zhǎng)的夾板。而新款塞納加長(zhǎng)了后座空間，剛好能裝下這種尺寸的夾板。
從這個(gè)例子我們能更清楚地看到，如果不進(jìn)入用戶的真實(shí)使用場(chǎng)景，你就很難發(fā)現(xiàn)用戶的真實(shí)痛點(diǎn)。(在實(shí)戰(zhàn)中，我們需要不斷的理解客戶想要的是什么，讓最核心的產(chǎn)品經(jīng)理深入客戶一線去聆聽(tīng)客戶的聲音，并真正了解客戶究竟要的是什么。只有在客戶真實(shí)的場(chǎng)景中才能開(kāi)發(fā)出客戶滿意的產(chǎn)品。其實(shí)每個(gè)場(chǎng)景下客戶需要的功能和產(chǎn)品并不少，需要我們不斷的細(xì)化和打磨。)
第二部：找到痛點(diǎn)，如何啟動(dòng)穩(wěn)定迭代和增長(zhǎng)。
1. 錯(cuò)誤路徑：
找用戶痛點(diǎn)這么難，一不小心就會(huì)踩坑，怎么辦呢?經(jīng)驗(yàn)不足的產(chǎn)品經(jīng)理，往往一上來(lái)就規(guī)劃一個(gè)大而全、包含各種功能的產(chǎn)品，心里想，我反正廣撒網(wǎng)，總能逮到一個(gè)痛點(diǎn)吧。這樣做其實(shí)是很要命的，功能太多之后，你都不知道該從哪里開(kāi)始驗(yàn)證和優(yōu)化。
2. 最小可行性產(chǎn)品：(先從最簡(jiǎn)單的來(lái)。)
實(shí)際上，要驗(yàn)證用戶痛點(diǎn)，必須從最簡(jiǎn)單的產(chǎn)品形態(tài)入手，業(yè)內(nèi)稱之為MVP。這可不是指最有價(jià)值球員，而是指最小可行性產(chǎn)品，Minimum Viable Product。也就是說(shuō)，要用最少的時(shí)間和資源，開(kāi)發(fā)出一個(gè)最簡(jiǎn)化并且切實(shí)可用的產(chǎn)品，通過(guò)快速迭代來(lái)驗(yàn)證用戶痛點(diǎn)。
舉例：
羅振宇
比如，微信的最小可行性產(chǎn)品就是一個(gè)即時(shí)通訊工具，它的1.0版本今天看起來(lái)非常簡(jiǎn)陋，只有四個(gè)基本功能：發(fā)送文字、發(fā)送圖片、導(dǎo)入通訊錄、設(shè)置頭像和微信名。再比如，得到公司的最小可行性產(chǎn)品，就是羅振宇在2012年12月21日，也就是瑪雅人預(yù)言的世界末日那一天，在優(yōu)酷推出了第一期15分鐘的《羅輯思維》節(jié)目。
目的為了初步驗(yàn)證這個(gè)需求到底存不存在。
如果你驗(yàn)證完痛點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)的確可行，那么接下來(lái)，就要聚焦于這個(gè)核心業(yè)務(wù)，做深做透，而不要急于把戰(zhàn)線拉長(zhǎng)。以滴滴出行為例。你肯定還記得，滴滴的第一個(gè)最小可行性產(chǎn)品是在線打出租車，這是2012年9月推出的。而現(xiàn)在我們最常用的滴滴專車業(yè)務(wù)，是在兩年之后，也就是2014年8月才推出的。
需要的是不斷打磨才能讓產(chǎn)品不斷精細(xì)化。
正面案例：
為什么前后兩個(gè)業(yè)務(wù)相差了兩年之久呢?原因之一是產(chǎn)品形態(tài)還不成熟，但更重要的原因是，培養(yǎng)用戶習(xí)慣、強(qiáng)化痛點(diǎn)需要一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)間。當(dāng)時(shí)絕大多數(shù)人還沒(méi)有形成使用網(wǎng)約車的習(xí)慣，如果貿(mào)然推出專車業(yè)務(wù)，很難實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。而通過(guò)2014年滴滴和快的的補(bǔ)貼燒錢大戰(zhàn)，用戶在線叫車的習(xí)慣已經(jīng)被培養(yǎng)起來(lái)了，這時(shí)候再順勢(shì)推出比出租車更方便、服務(wù)更好的專車，就水到渠成了。
反面案例：
百度外賣是百度這幾年來(lái)，少有的發(fā)展得很好的產(chǎn)品，曾經(jīng)在針對(duì)白領(lǐng)的外賣市場(chǎng)做到份額第一，估值一百多億元，與美團(tuán)外賣、餓了嗎并列為外賣三巨頭�？上У氖�，這樣一個(gè)明星產(chǎn)品，最后卻失敗了，被餓了嗎收購(gòu)。
那么，百度外賣到底敗在哪里呢?黃永鵬認(rèn)為，最根本的原因，就是百度外賣在還沒(méi)有把核心業(yè)務(wù)做深做透的情況下，在錯(cuò)誤的時(shí)間做了錯(cuò)誤的產(chǎn)業(yè)布局。我們來(lái)復(fù)盤一下當(dāng)時(shí)的情況。2015年是決定百度外賣勝敗的關(guān)鍵一年。這一年，外賣三巨頭各自完成了新一輪融資，先是百度外賣融到了2.5億美元，緊接著餓了嗎融到6.3億美元，然后美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并，融到了33億美元。備足了子彈后的三巨頭開(kāi)始了最后的拼殺。
餓了么和美團(tuán)的戰(zhàn)略選擇是，將業(yè)務(wù)聚焦在外賣業(yè)務(wù)，通過(guò)大量補(bǔ)貼來(lái)?yè)尩乇P、搶商鋪，等于是在外賣領(lǐng)域重演了一次滴滴、快的大戰(zhàn)。而百度外賣的選擇卻很奇怪，它投入大量精力和資本去做餐飲領(lǐng)域的其他布局，比如自建中央廚房、自建餐飲品牌、上線生鮮電商等等。在強(qiáng)敵壓境的情況下，這樣做的結(jié)果當(dāng)然是坐失外賣基本盤，等它反應(yīng)過(guò)來(lái)的時(shí)候已經(jīng)太晚了。
百度外賣錯(cuò)在哪里呢?自建品牌、生鮮電商不是不能做，但這些業(yè)務(wù)，應(yīng)該是在核心的外賣業(yè)務(wù)獲得顯著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之后，以高頻、剛需的超大流量來(lái)拉動(dòng)，就像滴滴以網(wǎng)約出租車的流量來(lái)拉動(dòng)專車業(yè)務(wù)一樣。試想，如果滴滴在網(wǎng)約出租車的補(bǔ)貼大戰(zhàn)中落敗了，它的專車業(yè)務(wù)還能做起來(lái)嗎?道理是一樣的。
產(chǎn)品起步后：要先通過(guò)最小可行性產(chǎn)品來(lái)驗(yàn)證痛點(diǎn)，然后通過(guò)聚焦核心業(yè)務(wù)、不斷強(qiáng)化痛點(diǎn)來(lái)驅(qū)動(dòng)用戶增長(zhǎng)。(只有不斷快速是錯(cuò)和迭代，聚焦核心戰(zhàn)略不放松，才能通過(guò)強(qiáng)化痛點(diǎn)來(lái)不斷驅(qū)動(dòng)用戶增長(zhǎng)。也就是華為所不斷強(qiáng)調(diào)的力出一孔，利出一孔。所以要在核心戰(zhàn)略上投入重兵，打運(yùn)動(dòng)殲滅戰(zhàn)，才能在殘酷的環(huán)境中求得生存。打磨好一個(gè)好的產(chǎn)品不容易，需要好好維護(hù)好這一個(gè)小小的火苗不斷的生長(zhǎng)。)
第三部產(chǎn)品組合推動(dòng)聯(lián)合增長(zhǎng)：
當(dāng)產(chǎn)品有了足夠堅(jiān)實(shí)的核心業(yè)務(wù)，接下來(lái)，就可以考慮增加不同的業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品組合，通過(guò)產(chǎn)品矩陣來(lái)驅(qū)動(dòng)用戶增長(zhǎng)。產(chǎn)品矩陣的要點(diǎn)，是讓不同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品承擔(dān)不同的職能和角色，相互協(xié)同、相互導(dǎo)流。
正面案例：
比如，雷軍把小米的產(chǎn)品矩陣叫做“鐵人三項(xiàng)”，這是指小米的業(yè)務(wù)有三大塊，分別是：以小米手機(jī)為代表的智能硬件，以小米商場(chǎng)、小米之家為代表的新零售，以及以MIUI和小米云為代表的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。在這“鐵人三項(xiàng)”中，小米手機(jī)流量極高但利潤(rùn)率極低，它就是用來(lái)引流的;新零售，是用來(lái)沉淀用戶的商業(yè)場(chǎng)景;而以MIUI和小米云為代表的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，才是小米真正賺錢的業(yè)務(wù)。
一般來(lái)說(shuō)，好的產(chǎn)品矩陣要具備三類產(chǎn)品：流量產(chǎn)品、利潤(rùn)產(chǎn)品和形象產(chǎn)品。顧名思義，這三類產(chǎn)品是分別用來(lái)創(chuàng)造流量、獲得利潤(rùn)和提升形象的。(那么我們的產(chǎn)品矩陣中有沒(méi)有這樣的產(chǎn)品可以這么操作呢?像當(dāng)前的視頻面試應(yīng)該是個(gè)比較好的引流工具，是流量產(chǎn)品，利潤(rùn)這一方面需要靠招聘系統(tǒng)ATS和小E外呼來(lái)實(shí)現(xiàn)，那么形象產(chǎn)品是啥呢?我想應(yīng)該是具有專家光環(huán)的人才盤點(diǎn)。所以說(shuō)需要不斷做強(qiáng)ATS來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利，用視頻面試的輕量產(chǎn)品來(lái)不斷拉入客戶，所以這個(gè)部分就不能過(guò)重，要實(shí)現(xiàn)薄利多銷，同時(shí)又是體驗(yàn)級(jí)的。那么如果現(xiàn)在疫情在恢復(fù)，用的應(yīng)該是AI加持的部分讓客戶持續(xù)得到體驗(yàn)級(jí)的幫助。形象產(chǎn)品需要投入在重型關(guān)鍵客戶身上，不在多在精致，突出專家實(shí)力)
而且，并不是一定要像小米這樣的巨頭才玩兒得轉(zhuǎn)產(chǎn)品矩陣，很小的業(yè)態(tài)也是可以做的。在這本書里，一個(gè)真實(shí)的小案例。
樓下有個(gè)賣餡餅的小伙兒，只做兩種素餡餅，酸白菜的和韭菜雞蛋的，1.5元一個(gè)，都非常好吃。黃永鵬經(jīng)常在他家買餡餅，一來(lái)二去就和小伙兒混熟了。有一天黃永鵬問(wèn)小伙兒，生意怎么樣，小伙回答說(shuō)，銷量還行，但因?yàn)閮r(jià)格比較低，賺不了什么錢，要是提價(jià)又怕沒(méi)人買。
于是，黃永鵬給他支了一招：第一，在現(xiàn)有酸白菜和韭菜雞蛋的基礎(chǔ)上，再增加兩種口味的素餡餅，比如白菜豆腐和西葫蘆雞蛋，價(jià)格還是1.5元一個(gè)。賣一段時(shí)間看看哪種好賣，然后把不好賣的淘汰掉。第二，增加兩種肉餡餅，豬肉餡的，2.5元一個(gè)，牛肉餡的，3元一個(gè)。第三，推出一款小龍蝦餡餅，定價(jià)5~6元，每天只做20個(gè)。同時(shí)，在攤位旁邊放上一盆子鮮活的小龍蝦，立個(gè)牌子寫上“最鮮活的小龍蝦餡餅，每天限賣20份”。
這是在干什么呢?其實(shí)，這就是黃永鵬給餡餅攤設(shè)計(jì)的產(chǎn)品矩陣。素餡餅，就是流量產(chǎn)品，增加品類的目的是為了找出真正的爆款，然后只做爆款引流。肉餡餅，是利潤(rùn)產(chǎn)品，讓小伙兒在不流失低端客戶的同時(shí)增加利潤(rùn)率。至于小龍蝦餡餅，就是典型的形象產(chǎn)品，目的是為了營(yíng)造一種品質(zhì)感和稀缺感，讓顧客覺(jué)得這里的餡餅食材新鮮、講究，讓人放心。
黃永鵬說(shuō)，半個(gè)月之后，賣餡餅的小伙非常興奮地告訴他，這半個(gè)月掙到的錢比過(guò)去一個(gè)月都多，來(lái)買餡餅的人也明顯增多了。這可以算是用產(chǎn)品矩陣?yán)瓌?dòng)用戶增長(zhǎng)的典型案例。
在這個(gè)案例里，產(chǎn)品矩陣?yán)锏乃挟a(chǎn)品是圍繞同一個(gè)痛點(diǎn)來(lái)展開(kāi)的，這也是很多企業(yè)做產(chǎn)品矩陣的通用做法。不過(guò)，還有一類企業(yè)，它們?cè)谧龊诵臉I(yè)務(wù)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了用戶的衍生痛點(diǎn)，于是沿著這個(gè)衍生痛點(diǎn)布局新的業(yè)務(wù)。(我們現(xiàn)在的產(chǎn)品方向應(yīng)該走的是衍生的方向進(jìn)行的布局。)
衍生痛點(diǎn)布局傳統(tǒng)行業(yè)案例：
日本雅馬哈公司。日本雅馬哈公司是一家同時(shí)生產(chǎn)樂(lè)器、家具、汽車、電器、機(jī)器人等多元產(chǎn)品的企業(yè)集團(tuán)。看著它這些相互不搭界的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，你可能覺(jué)得莫名其妙，但如果回顧它的發(fā)展歷程，其實(shí)是有跡可循的。
雅馬哈一開(kāi)始的業(yè)務(wù)是修理鋼琴，修著修著發(fā)現(xiàn)很多鋼琴質(zhì)量不好，所以開(kāi)始自己造鋼琴。鋼琴是木質(zhì)的，雅馬哈在學(xué)會(huì)造鋼琴以后就順便制造木質(zhì)家具，然后開(kāi)始造木質(zhì)的飛機(jī)螺旋槳，并由此進(jìn)入了飛機(jī)引擎生產(chǎn)領(lǐng)域，然后又接著開(kāi)始自己造汽車，然后是造機(jī)器人。你看，它的每一個(gè)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都是在做舊業(yè)務(wù)的時(shí)候，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了新痛點(diǎn)而自然生長(zhǎng)出來(lái)的，吳伯凡老師把這種增長(zhǎng)方式叫做“藤蔓式增長(zhǎng)”。
互聯(lián)網(wǎng)衍生痛點(diǎn)正反案例：
在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界，字節(jié)跳動(dòng)的產(chǎn)品線就是典型的“藤蔓式增長(zhǎng)”。今日頭條是字節(jié)跳動(dòng)起家的產(chǎn)品，創(chuàng)立于2012年，到2016年時(shí)日活用戶數(shù)為6600萬(wàn)，月活用戶數(shù)為1.4億，正處于高速增長(zhǎng)期。就在這一年，張一鳴敏銳地發(fā)現(xiàn)，用戶在今日頭條上看視頻的總時(shí)間已經(jīng)超過(guò)了看圖文，這意味著圖文資訊類產(chǎn)品即將觸頂，而短視頻正在崛起。
在發(fā)現(xiàn)了這個(gè)新的痛點(diǎn)和需求之后，張一鳴提出了“all in”戰(zhàn)略，集中公司資源全力攻打這個(gè)痛點(diǎn)，在不到半年時(shí)間內(nèi)推出了三款短視頻產(chǎn)品，分別是頭條視頻、火山直播和抖音。其中頭條視頻和火山直播本來(lái)是放在今日頭條平臺(tái)上的，張一鳴把它們拿出來(lái)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，頭條視頻改名為西瓜視頻，火山直播改名為火山小視頻，它們和抖音一起組成了字節(jié)跳動(dòng)的視頻產(chǎn)品矩陣。
其中最后這一步很關(guān)鍵。如果西瓜視頻和火山小視頻沒(méi)有拿出來(lái)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，就不一定能走很遠(yuǎn)，這樣一來(lái)字節(jié)跳動(dòng)的視頻矩陣就會(huì)薄弱很多。這是有前車之鑒的。比如迅雷，當(dāng)年他們通過(guò)下載業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)了用戶的衍生痛點(diǎn)，就是對(duì)影視劇內(nèi)容的需求，于是他們做了一個(gè)叫“迅雷看看”的視頻平臺(tái)，以影視劇為主�？上У氖牵@個(gè)平臺(tái)最終沒(méi)有做起來(lái)。
迅雷創(chuàng)始人程浩說(shuō)，他最大的錯(cuò)誤，就是沒(méi)有把迅雷看看拿出來(lái)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，而是放在原有的組織結(jié)構(gòu)之下。迅雷本質(zhì)上是一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司，核心業(yè)務(wù)是通過(guò)技術(shù)手段讓用戶下載更快。而迅雷看看本質(zhì)上是一個(gè)內(nèi)容驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品，屬于娛樂(lè)業(yè)范疇，玩兒法是完全不一樣的。結(jié)果這種不同基因的產(chǎn)品在公司不能兼容，迅雷看看也就坐失了成為愛(ài)奇藝或優(yōu)酷的機(jī)會(huì)。
這個(gè)案例中的成功和失敗值得我們借鑒和思考，是否在系統(tǒng)中，會(huì)存在著很多的場(chǎng)景不同的產(chǎn)品會(huì)在一個(gè)體系中出現(xiàn)打架的情況是否需要獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，我們從華為的案例中可以得到一個(gè)統(tǒng)一的答案，客戶經(jīng)理其實(shí)需要唯一的，服務(wù)客戶理解客戶必須有全局思考能力，但是支持的產(chǎn)品線可以是多種多樣，這樣專業(yè)的支撐也就沒(méi)有問(wèn)題。同時(shí)核心的產(chǎn)品也需要從核心做起，不斷在一個(gè)核心場(chǎng)景中不斷打磨，拿到更加大的份額。是要快，但更要扎實(shí)。
最后總結(jié)：
用戶增長(zhǎng)的基礎(chǔ)，是精準(zhǔn)界定用戶痛點(diǎn)。界定痛點(diǎn)有三個(gè)維度，分別是用戶、場(chǎng)景、問(wèn)題。用戶不同，場(chǎng)景不同，遇到的問(wèn)題不同，解決方案也不一樣。產(chǎn)品起步階段，要先通過(guò)最小可行性產(chǎn)品來(lái)驗(yàn)證痛點(diǎn)，然后通過(guò)聚焦核心業(yè)務(wù)、不斷強(qiáng)化痛點(diǎn)來(lái)驅(qū)動(dòng)用戶增長(zhǎng)。到了產(chǎn)品成熟階段，可以通過(guò)產(chǎn)品矩陣來(lái)驅(qū)動(dòng)用戶增長(zhǎng)。好的產(chǎn)品矩陣要包括流量產(chǎn)品、利潤(rùn)產(chǎn)品和形象產(chǎn)品;還可以通過(guò)發(fā)現(xiàn)用戶的衍生痛點(diǎn)，來(lái)實(shí)現(xiàn)“藤蔓式增長(zhǎng)”。
所以這個(gè)藤蔓式增長(zhǎng)特別的形象，我們的公司也好產(chǎn)品也要，一定需要像一個(gè)大樹(shù)一樣，按照一定的規(guī)律，不斷發(fā)出新的枝丫，打好基礎(chǔ)再奔向下一個(gè)階梯。
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