用戶增長的兩條最基本邏輯

無論是做增長，還是追求人生幸福，都要以始為終，關(guān)注價值總量。一)從戰(zhàn)略的角度講，用戶增長如何做

在具體講怎么做用戶增長之前，我想先跟大家分享幾條最基本的邏輯，因為如果沒有清晰的底層邏輯，面臨重大決策時，你會搖擺，受到外界挑戰(zhàn)也不能堅持自己的想法。

首先，我們要想想，增長究竟是什么?

一般來說，大家都認(rèn)為是拉新、促活。

拉新和促活對應(yīng)的是用戶量的增長，而用戶量增長就意味著用戶增長嗎?

我認(rèn)為不僅限于此，從我這么多年的經(jīng)驗來看，做增長永遠(yuǎn)不要只關(guān)注一個活動的當(dāng)下收益，用戶增長的所有活動，最應(yīng)該關(guān)注的不是 DAU、GMV，或者銷售、收入、利潤，而是看做的事情怎么影響用戶之后在系統(tǒng)里的成長軌跡，這是最重要的。

所以，要定義增長，除了關(guān)注拉新和促活，還要從長遠(yuǎn)的角度考慮真正的用戶價值。

因此，第一條底層邏輯是我對增長的定義：

增長是以終為始，利用一切資源讓更多用戶更高頻地使用核心產(chǎn)品功能。

其中，關(guān)注「核心產(chǎn)品功能」意味著，用戶增長是戰(zhàn)略層面的事情，并且永遠(yuǎn)是長期、可持續(xù)的。

更進(jìn)一步，我們可以說，真正的用戶增長，增長的是用戶價值總量，即 ALTV(Aggregation LTV)而不是用戶量，用戶增長工作函數(shù)化的表達(dá)就是 Max(ALTV)。

所以我把用戶增長重點定位在 Max(ALTV)上，拉新的意義對我來說，不會超過 30%，因為如果你只關(guān)注拉新，就是只關(guān)注當(dāng)下。

同時，增長要從 day1 開始做。之前有些創(chuàng)始人會咨詢我怎么突破自己產(chǎn)品的增長瓶頸，期待我像變魔術(shù)一樣，立馬把增長提起來，但這是搞廣告創(chuàng)意的人做的事情，增長不是這樣。

要突破難點，不僅要從 day1 做起，你還要有專業(yè)能力，然后通過正確的方法論指導(dǎo)，不斷迭代測試，尋找增長點。而且，增長點往往不經(jīng)意間爆發(fā)在大量測試中。

把這個道理抽象一下，就是第二條底層邏輯，即用戶增長的本質(zhì)：

通過數(shù)據(jù)驅(qū)動的迭代測試把主觀認(rèn)知變成客觀認(rèn)知，用測試的冗余性換取增長的確定性。

二)在 ofo，我是如何做增長的

確定增長的兩條底層邏輯后，結(jié)合 ofo 和 mobike 競爭的案例，我們再來看，站在戰(zhàn)略的視角下，到底要怎么做用戶增長。

選取 ofo 和 mobike 的案例，是因為兩者競爭異常激烈，而高壓之下的增長決策更具代表性。

在戰(zhàn)略視角下做用戶增長，首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略，確定階段性目標(biāo)。

談及階段性目標(biāo)，很多人會說，我公司目標(biāo)很簡單，就是提升估值，提高用戶量和收入。這個話太粗了，因為放在任何產(chǎn)品、任何階段，都是沒錯的。

真正的目標(biāo)一定是具體、分階段的。

選擇階段性目標(biāo)，跟選擇戰(zhàn)略很像。很多時候，你做增長，并不是說不知道要做什么，而是有好幾個事等著你做，但無論公司多大，資源都是有限的，而選擇比努力重要，這個時候，到底該做哪個?

我在 2017 年中旬加入 ofo，當(dāng)時，關(guān)于 ofo 和 mobike 這場仗的終局，我的判斷是，兩家一定要合并，問題在于誰做主導(dǎo)方。

我們當(dāng)然想讓 ofo 占主導(dǎo)，我們認(rèn)為，判斷主導(dǎo)方要看用戶量和訂單量，說白了就是誰規(guī)模更大，這也符合估值的邏輯。

所以當(dāng)時我們的階段性目標(biāo)是，在年底之前，ofo 的訂單量要對 mobike 取得比較大的優(yōu)勢。

我剛加入的時候，ofo 和 mobike 的訂單量比是 0.6：1，如果 mobike 是 1000 萬單，ofo 就只有 600 萬單。而我離開的時候，ofo 和 mobike 訂單量是 1.5：1。

確定好目標(biāo)以后，增長第二步是，結(jié)合行業(yè)特性，深入思考，從目標(biāo)倒推實現(xiàn)路徑和相應(yīng)的增長項目。

我剛?cè)?ofo 的時候，mobike 剛好推出了「紅包車」，實際上就是車輛調(diào)度紅包，用戶在頁面上會看到車上掛著紅包(下圖)，如果把這個車騎到特定地點，它會獎勵你幾塊錢。

我當(dāng)時分析，mobike 出這個功能，是想解決調(diào)度問題，有些車被騎到很偏的地方，導(dǎo)致后來沒人騎，紅包車相當(dāng)于用眾包的方式，激勵用戶把車騎到辦公樓附近或地鐵口。

面對競爭對手的新東西，很多公司的第一反應(yīng)就是直接抄。但當(dāng)時，我認(rèn)真思考了一下，到底要不要做這個事情。

正常情況下，人們騎共享單車是為了通勤，主流用戶需求基本也在這一點，但有了紅包車后，你本來要騎到辦公樓下，卻為了 mobike 的幾塊錢，把車騎到另外一個地方，完了走回辦公室，搞不好還要遲到，這值得嗎?

因此，我判斷，核心用戶不會被紅包車吸引，會有比較無聊的用戶做這個事，但他們并不是核心用戶。

而且，紅包車也無法真正解決調(diào)度問題，可能原來一個偏遠(yuǎn)區(qū)域停了五輛車，紅包車盡管也許能解決兩三輛，剩下一兩輛，你還不是要去那個地方拖。所以從成本上來說，紅包車根本沒有解決問題。

所有增長相關(guān)的活動，目的都是要改變用戶行為軌跡，放到紅包車這個事兒上，我們該問的是，用戶騎了紅包車，未來會更多地騎這個車嗎?大部分情況下，不會。

但是從創(chuàng)意上來說，「紅包車」的概念還是很好的。所以，我們回到快速提升訂單量的目標(biāo)，相結(jié)合之下，我們決定不做調(diào)度紅包，而是直接給用戶紅包，不管騎到什么地方，只要騎了就給。

另一個類似的例子是摩拜成就館。摩拜成就館實際上是積分商城，騎車可以獲得省時幣、環(huán)保幣、健康幣，用戶可以用幣在商城兌換東西。

當(dāng)時我們看到摩拜成就館，團(tuán)隊里有同學(xué)說，mobike 做的東西果然高大上，人家做產(chǎn)品肯定有長遠(yuǎn)規(guī)劃。

雖然我沒有搞清楚這后面的長遠(yuǎn)規(guī)劃，但我們依然面臨這個問題，ofo 到底做不做成就館?

面對這樣的壓力，我還是瞄準(zhǔn)目標(biāo)，ofo 目標(biāo)是短期在訂單量和用戶量上取得突破，只有在這兩個指標(biāo)上取得絕對優(yōu)勢，才能在合并時成為主導(dǎo)方。我們要做的任何事，都要圍繞這兩個指標(biāo)走。

后來，我們研究覺得從三種幣到積分商城的思考鏈條太長了，而且用戶的決策過程是反過來的：用戶是為了最后得到商品，所以要騎你的車。大家會發(fā)現(xiàn)，這個鏈條是相當(dāng)長的，用戶不會在騎車這件事情上建立復(fù)雜的思考過程。

大多比較成功的增長實踐，都是能夠讓用戶快思考，而不是通過慢思考來慢慢比較。就像逛超市，如果用戶拿到你的產(chǎn)品，沒有立馬放進(jìn)購物籃，而是拿起來跟旁邊的同類產(chǎn)品比較重量、價格等，你就輸了。

當(dāng)然，這個道理并非百分百奏效，但我們努力的目標(biāo)一定是，當(dāng)用戶面對選擇，我們的產(chǎn)品能讓他的大腦調(diào)用快思考邏輯來選擇我們。

所以，有時候選擇不做什么，比選擇做什么，需要更大的勇氣。

三)設(shè)計增長應(yīng)該綜合四種增長類型

確定了項目之后，接下來就要更精細(xì)化的設(shè)計和執(zhí)行。我把增長劃分為四種，漏斗型增長、功能型增長、策略型增長和整合型增長。

漏斗型增長來源于泰勒的還原論，把用戶關(guān)鍵行為拆解成不同的環(huán)節(jié)，再去優(yōu)化每個環(huán)節(jié)，提高轉(zhuǎn)化率。

功能型增長是指，我搞一個功能，比如發(fā)紅包、分享，或是玩游戲，促進(jìn)增長。

策略型增長往往和其他增長類型混合在一起，它不動用產(chǎn)研資源，只是根據(jù)用戶畫像篩選用戶，通過 A/B test 固化策略，比如發(fā)短信或紅包，就看哪種短信或紅包可以讓用戶回來的概率比較高，以及之后行為是否改變，驗證比較好的那種就固化成策略，再自動化運營。

而整合型增長指的是整合起線下資源，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品會跟線下扣得比較緊，所以現(xiàn)在整合型也用得越來越多。

設(shè)計增長應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品把四種增長方式組合起來，但是在我看到的例子里，大多要不搞漏斗型增長，要不搞功能型，少有還能考慮到其它兩種的。我們一定要根據(jù)自己產(chǎn)品和戰(zhàn)略階段，來規(guī)劃不同類型的增長，讓他們緊密組合，形成連貫的增長節(jié)奏。

用這套增長組合來看當(dāng)時 ofo 紅包車的具體做法，從外部視角來看，直接給用戶紅包是功能型增長，但是我們背后的設(shè)計遠(yuǎn)沒那么簡單。

我當(dāng)時還想了個比較激進(jìn)的 Bug 營銷推廣方案，即找?guī)讉� KOL 放出消息，說 ofo 系統(tǒng)出故障，大家趕緊來騎車領(lǐng)大紅包。

決策層考慮到當(dāng)時我們正在與投資人談判，怕投資人擔(dān)心我們技術(shù)不行，所以沒做。但是，這個活動如果做了，可能可以極大程度節(jié)省我們在前期的活動推廣費用。

同時，線下環(huán)節(jié)也要打通，即整合型增長。

當(dāng)時我希望線下人員能穿著一個推廣紅包車活動的馬甲來做車輛運維，但因為是提前三天才決定在十一推出紅包車活動，有些來不及。所以我就直接提議給線下運維人員做一些胸貼和背貼，上面印著我們的活動，貼在運維人員馬甲的前胸和后背上。這樣運維人員穿著馬甲相當(dāng)于活廣告，用戶看到立馬就知道 ofo 有騎車送紅包的活動。

除此之外，我們也吸取了滴滴和 Uber 的教訓(xùn)，提前考慮到負(fù)面輿論的影響。之前滴滴給用戶紅包，有一些用戶批評它違背市場規(guī)律，是瞎搞。而 ofo 的紅包車就更進(jìn)一步，不是打折，而是騎車非但不要錢，還送錢給用戶。因此，我們在做紅包車之前，還讓 PR 針對可能出現(xiàn)的負(fù)面輿論做了應(yīng)急預(yù)案。

我始終在思考的問題是，如果想把這個活動做成功，還需要什么?有哪些因素會導(dǎo)致活動失敗?如何阻止它失敗?如果活動失敗(大部分測試都會失敗)，能怎樣補(bǔ)救?又能怎樣快速迭代?

一整套動作形成了典型的綜合增長模型，紅包車只是外殼，是功能，活動真正厲害的是適時調(diào)整的紅包策略、與線下環(huán)節(jié)的高度整合，以及對活動細(xì)節(jié) never too much 的考量。

四)好的投放看渠道用戶的 LTV/CAC

渠道投放技術(shù)含量不大，方法論也比較成熟，搭建好追蹤系統(tǒng)、控制好策略，基本上投放就錯不了，所以基本內(nèi)容我不再贅述，只強(qiáng)調(diào)一個點。

大家想一個問題，好的投放是什么?

很多渠道都會說，來我這邊投放，價格低。但是打個比方，A 渠道來的用戶平均 10 元/個，而 B 渠道是 100 元/個，A 渠道一定比 B 渠道好嗎?

未必，因為 A 渠道的獲客成本雖然是 10 元/個，但 LTV 可能才 2 元;B 渠道雖然成本 100 元/個，但 LTV 可能是 200 元 —— 投 A 渠道虧本，投 B 渠道賺錢。

因此，好的投放應(yīng)該是，這個渠道來的用戶 LTV 與獲客成本的比值(ELTV/CAC)相對高。

LTV 是一個長期指標(biāo)，所以渠道效果難以快速追蹤，我們有時只能找短期指標(biāo)。

當(dāng)時我在亞馬遜的時候，電商團(tuán)隊看的短期指標(biāo)是七日 ROI，因為大家的生活周期以七天為一個單位，七天的行為大概率能表明長期行為。我們再對這些數(shù)據(jù)做回歸分析，就可以預(yù)測出 ELTV(LTV 期望值)。

五)HVA：用戶如何從低價值曲線跳到高價值曲線

最開始，我們提到，真正的用戶增長，增長的是用戶價值總量，即 ALTV(Aggregation LTV)而不是用戶量。然后，我們也講到，提升 ALTV 的具體方法以及增長模型。

那么最后，和大家分享一個我自創(chuàng)的增長底層方法論，也是 ALTV 增長的前置指標(biāo)，即 HVA(High Value Action)。

我從 2014 年在亞馬遜的時候就跟著團(tuán)隊開始探索這個理論，到 2018 年初，淘寶用戶運營負(fù)責(zé)人找我交流，我給他畫了下面這幅 HVA 圖。我希望如果今天大家只能記住一個點，那么就是這幅圖。

這張圖的橫軸是時間，縱軸是用戶貢獻(xiàn)的價值，曲線下面積的積分就是 LTV。通常情況下，價值曲線都是先逐漸升高，再慢慢萎縮。

傳統(tǒng)上，在曲線開始下滑的時候，大家會開始做一些促活的事情，讓曲線盡量不要往下滑。但是，這時候已經(jīng)太晚了。

對于任何產(chǎn)品來說，用戶從進(jìn)來的第一天起，就是分級的，有重度玩家，也有不活躍的。因此，我們要做的是，從第一天開始，就不斷讓用戶對產(chǎn)品上癮，不斷讓低價值曲線上的用戶躍遷到高價值曲線。

那么要怎么實現(xiàn)躍遷呢?

靠的就是 HVA，所以實際上 HVA 的目的是提升用戶的 LTV。

舉個例子，假如一個女生只在淘寶上買過衣服，而沒買過 3C 產(chǎn)品，那么她第一次在淘寶上買 3C 產(chǎn)品就是一個典型 HVA，再然后，她可能覺得在這個平臺上買比去別的地方更方便，之后 3C 產(chǎn)品就都在淘寶上買了。

假如別人都是一年之后才做可以產(chǎn)生 HVA 的事情，而你一個月就做了，你可以更早從價值曲線 1 成長到價值曲線 2，那么之后的一整年里，你的增量價值都會比別人多。

為了使價值能夠持續(xù)增加下去，我們要做的所有產(chǎn)品功能，歸根結(jié)底必須是一系列成長體系，把這套體系拆解開，就是通過一個又一個 HVA，引導(dǎo)用戶跳上更高的價值曲線。

這就意味著，我們必須永遠(yuǎn)著眼于長遠(yuǎn)，任何活動都不是為了今天或明天多一個訂單，而是看這一單能不能在未來帶來用戶行為的改變。

最后，想跟大家分享一下我的人生觀，跟增長相通，我也定義了一個衡量人生成功與否的指標(biāo)，叫 LTH(Life Time Happiness)，如果一輩子累積的幸福感(下圖陰影面積)特別多，那么這一生就是相當(dāng)幸福的成功人生。

按照這個公式來算，健康非常重要，不能猝死，因為時間會極大影響 LTH，同樣，如果為了實現(xiàn)某個目標(biāo)，每天幸福感特別低，那么整個 LTH 也不會高。

總結(jié)來說，無論是做增長，還是追求人生幸福，都要以始為終，關(guān)注價值總量，不斷實現(xiàn)價值曲線的躍升。

來源：36Kr

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