只顧做產(chǎn)品、開(kāi)分店的傳統(tǒng)連鎖撐不到年底

去年八月，美國(guó)奢侈品連鎖百貨巴尼斯紐約宣布破產(chǎn)，這一多塊米諾骨牌帶倒的是很多家老牌零售企業(yè)。

Costco在經(jīng)歷完被瘋狂搶購(gòu)的顧客后，又被迫直面如今排隊(duì)退卡的會(huì)員。

瑞幸咖啡推出的茶飲“小鹿茶”，成了獨(dú)立品牌，這意味著瑞幸的野心已不止于現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)，龐大的茶飲市場(chǎng)它也想分一杯羹。

9月，瑞幸咖啡旗下小鹿茶成獨(dú)立品牌

凜冬將至，新王當(dāng)立。

傳統(tǒng)連鎖行業(yè)的戰(zhàn)略思維和商業(yè)模式被抬上了絞刑架，所謂的新連鎖慢慢走出幕后，來(lái)到臺(tái)前。

其實(shí)陽(yáng)光下沒(méi)有新事物，新連鎖只是一種超脫桎梏的選擇。

大多數(shù)連鎖企業(yè)往往將思路聚焦于怎樣做好一款產(chǎn)品，或者怎么樣做模式裂變，直白來(lái)說(shuō)就是怎樣開(kāi)分店。而實(shí)際上，這樣的想法和慢性自殺沒(méi)有什么兩樣。

巴尼斯紐約代表的是傳統(tǒng)零售行業(yè)的衰敗，電商的沖擊和實(shí)體店的成本問(wèn)題已經(jīng)足夠給它致命一擊了。

Costco剛火的時(shí)候，無(wú)數(shù)大咖都是它的自來(lái)水，各類(lèi)百家號(hào)都開(kāi)始推崇它的會(huì)員制，贊嘆它模式中用戶(hù)導(dǎo)向的一系列要素，如精準(zhǔn)的sku控制。實(shí)際上，它仍然是用傳統(tǒng)零售的姿態(tài)進(jìn)入市場(chǎng)的——低價(jià)打開(kāi)的市場(chǎng)只能吸引看熱鬧的，留不住忠誠(chéng)的用戶(hù)。會(huì)員退卡潮意味著Costco一開(kāi)始聚焦點(diǎn)還是產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比，并沒(méi)有滿(mǎn)足用戶(hù)的真實(shí)需求。

超越拼多多上市速度的瑞幸咖啡現(xiàn)在每天都在燒錢(qián)。質(zhì)疑它能否盈利的聲音越大，瑞幸的市值反而漲得越快。瑞幸模式是在建一座“空中樓閣”，這是傳統(tǒng)連鎖經(jīng)營(yíng)思維無(wú)法觸及的模塊——原來(lái)做生意可以不從做產(chǎn)品開(kāi)始。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，前文中死去的或者正在死去的傳統(tǒng)連鎖，就輸在舊模式上。

如果說(shuō)目標(biāo)是跑道的終點(diǎn)，模式就是交通工具。技術(shù)的進(jìn)步帶來(lái)模式的進(jìn)步，電商如此，未來(lái)的5g也是如此。

模式的選擇，背后是戰(zhàn)略的定位。戰(zhàn)略定位就是在打造夢(mèng)想，人做不成自己想象不到的事，飛機(jī)汽車(chē)的產(chǎn)生如此，互聯(lián)網(wǎng)的誕生也是如此。

一言以蔽之，敢想，商業(yè)模式才能創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)才能升級(jí)。

比如，對(duì)現(xiàn)磨咖啡的市場(chǎng)而言，傳統(tǒng)思維也也許認(rèn)為壁壘靠“做出好喝的咖啡”來(lái)建構(gòu)。然而，對(duì)瑞幸而言，盈利不重要，好喝的咖啡不重要，重要的是流量，擁有龐大的用戶(hù)群體就等于無(wú)可估量的價(jià)值。經(jīng)營(yíng)資本加上做到用戶(hù)的蓄水閉環(huán)，瑞幸可以用18個(gè)月上市，而它旗下的“小鹿茶”未來(lái)也足夠可期。

其實(shí)這樣的模式一點(diǎn)也不稀奇。連鎖行業(yè)外，京東，滴滴，美團(tuán)，餓了嗎都是這樣。一家每天盈利的企業(yè)反而會(huì)被每天虧錢(qián)的給打敗，這正是模式創(chuàng)新帶來(lái)的。從考慮賺錢(qián)到考慮如何讓公司值錢(qián)，從經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)到經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流，連鎖行業(yè)新的商業(yè)模式模式創(chuàng)新其實(shí)并不是新鮮事。連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略定位演變已然由注重產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)價(jià)值向注重客戶(hù)價(jià)值上轉(zhuǎn)變。

逸馬：萬(wàn)利連鎖模型

例如木屋燒烤的戰(zhàn)略是為消費(fèi)者提供中式的第三方空間，而不是將重點(diǎn)放在要把燒烤做得多好吃。而前文提及的瑞幸也是如此，即用無(wú)限的場(chǎng)景滿(mǎn)足如今用戶(hù)多元化的需求，客戶(hù)意味著流量，通過(guò)改善用戶(hù)體驗(yàn)來(lái)提高客戶(hù)的忠誠(chéng)度，意味著自然而然的蓄水過(guò)程。

逸馬：連鎖企業(yè)的定位演變，重客戶(hù)價(jià)值

同時(shí)，連鎖行業(yè)新的商業(yè)模式還有很多，如連鎖+互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+連鎖、品牌經(jīng)營(yíng)等等。其中品牌經(jīng)營(yíng)值得一提。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者保羅·羅默談及無(wú)形資產(chǎn)的重要性，提到無(wú)形資產(chǎn)的貢獻(xiàn)率高于有形資產(chǎn)。而在連鎖行業(yè)的整合洗牌中，往往是代表有形資產(chǎn)的店面被淘汰，留下的是無(wú)形資產(chǎn)——品牌。無(wú)形資產(chǎn)帶來(lái)的收入則意味著連鎖的模式和系統(tǒng)被認(rèn)可，往往意味著真正的連鎖的開(kāi)始。

舉例而言，麥當(dāng)勞不靠食品的差價(jià)賺錢(qián)，它百分之四十以上的收入來(lái)源于授權(quán)費(fèi)。我們熟知的運(yùn)動(dòng)品牌Nike、Adidas是如此，大多數(shù)奢侈品品牌也是如此。如果你有自己的招商模式，你不用把自己房子車(chē)子抵押了拿來(lái)開(kāi)分店，而是可以通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)的模式讓別人花錢(qián)做你的品牌，甚至通過(guò)融資以達(dá)到用別人的錢(qián)做你的門(mén)店的效果。

所謂“有生于無(wú)，無(wú)生于有”，直營(yíng)是連鎖的初級(jí)階段，特許加盟是連鎖的終極階段，商業(yè)模式里注重對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)的考慮意味著“無(wú)本萬(wàn)利”。

新模式要如何實(shí)施和落地?怎樣才能在裂變的過(guò)程中復(fù)制選擇的模式?

靠的是標(biāo)準(zhǔn)化。

那么什么是標(biāo)準(zhǔn)化?

世界每一個(gè)地方的麥當(dāng)勞店，工作流程都是一樣的。除了原材料的問(wèn)題，你在北京吃的麥當(dāng)勞會(huì)和在深圳吃有區(qū)別嗎?沒(méi)有。因?yàn)辂湲?dāng)勞員工的工作流程都一樣，所以麥當(dāng)勞每一個(gè)漢堡或是雞翅都一樣，不存在所謂的私人定制。這就是標(biāo)準(zhǔn)化。

這是社會(huì)學(xué)中韋伯所說(shuō)的官僚體制，也是喬治里茲所說(shuō)的“麥當(dāng)勞化”。

標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)連鎖行業(yè)意味著效率，量化，最重要的是，這意味著可以復(fù)制。沒(méi)有做千店一面的能力，就更不用想做千店千面。如果你和麥當(dāng)勞一樣：在北京的分店和在深圳的在工作流程上沒(méi)有分別，你還會(huì)怕巷子太深，你家的酒香漂不出去嗎?

“標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程也是標(biāo)準(zhǔn)化�！�

而標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)可細(xì)分為能力系統(tǒng)和機(jī)制系統(tǒng)。能力系統(tǒng)又可細(xì)分為運(yùn)營(yíng)、訓(xùn)練、督導(dǎo)和職業(yè)素養(yǎng)體系。機(jī)制系統(tǒng)又可以分為組織、薪酬、績(jī)效和合伙人機(jī)制。

我們常說(shuō)：“公司是我家�！�

可是如果你的員工每天遲到，作為老板，你會(huì)像家人一樣原諒他嗎?答案應(yīng)該是顯而易見(jiàn)的不能。因此，公司不是家，公司管理體系的規(guī)范性與家體現(xiàn)的人性化有所區(qū)別。例如，前段時(shí)間引起爭(zhēng)議的996工作制度是違背人性的，可是成功的過(guò)程往往是違背人性的，成功的管理模式往往也是違背人性的。標(biāo)準(zhǔn)化的確定就意味著在實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有人性可講。

而確立標(biāo)準(zhǔn)化的程序是PDCA，即Plan ，Do，Check，Act。

以運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化為例，假設(shè)你是開(kāi)火鍋店的老板，

標(biāo)準(zhǔn)化的第一步就需要召集高管開(kāi)個(gè)會(huì)，自我診斷一下，重新明確自己的戰(zhàn)略、定位。

在火鍋領(lǐng)域的紅海里，你要面對(duì)的是如航空母艦一般的海底撈，呷哺呷哺，還有一系列驅(qū)逐艦，如德莊火鍋、小龍坎火鍋、小肥羊等等。你的小破船怎樣才能不被它們?cè)斐傻拇罄舜捣?看起來(lái)在火鍋行業(yè)的市場(chǎng)里已經(jīng)沒(méi)有你做大空間了，而實(shí)際上，紅海只要你細(xì)分，就能發(fā)現(xiàn)藍(lán)海�；疱伿袌�(chǎng)如何細(xì)分?可以抓取目前很熱的主題：健康餐飲。再細(xì)分，還可以做素食火鍋等等。

標(biāo)準(zhǔn)化的第二步是召開(kāi)模式溝通會(huì)，對(duì)總部而言，討論公司組織架構(gòu)及梳理總部流程;對(duì)門(mén)店而言，梳理、優(yōu)化及設(shè)計(jì)門(mén)店的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)化 。

標(biāo)準(zhǔn)化的第三步是制定實(shí)施進(jìn)度表，沒(méi)有時(shí)間表，等于沒(méi)有落地的想法。

標(biāo)準(zhǔn)化的第四步是貫標(biāo)訓(xùn)練、試點(diǎn)，然后進(jìn)行反思和改進(jìn)。最后要開(kāi)模式導(dǎo)入成果大會(huì)，讓標(biāo)準(zhǔn)化的成果安穩(wěn)落地。

當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)里的具體機(jī)制還有很多，而在形成標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程中，始終又滲透著公司文化。由此可知，過(guò)去傳統(tǒng)的連鎖思維已經(jīng)不夠在當(dāng)下立足，如果用現(xiàn)有的資源規(guī)劃企業(yè)的未來(lái)，只會(huì)阻礙企業(yè)的成功。

一心想著把產(chǎn)品做好，或者一心想著模式裂變(開(kāi)分店)的傳統(tǒng)連鎖思維已經(jīng)被證明不管用了，這樣的企業(yè)只會(huì)默默死去。而學(xué)會(huì)模式復(fù)制系統(tǒng)，掌握新連鎖思維的核心，能讓你的企業(yè)活得更久，活得更好。

來(lái)源: 付老師談連鎖

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