實體零售業(yè)態(tài)，按照組織形式的標準，主要可劃分為哪兩種模式?

單店模式與連鎖模式。按照組織形式的標準，實體零售業(yè)態(tài)主要可劃分為單店模式和連鎖模式。單店模式是指僅有一個店鋪的初級零售業(yè)態(tài)組織形式。

單店模式主要通過對原有店鋪進行改造、擴大原有店鋪的賣場空間、新建與原店鋪聯(lián)體的新賣場、調(diào)整店鋪的空間布局和提高店鋪的空間使用效率等措施來擴大店鋪的規(guī)模同時，連鎖模式是與工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)形式相適應(yīng)的，其實質(zhì)就是將社會化大生產(chǎn)的基本原理應(yīng)

用于流通領(lǐng)域，通過提升企業(yè)的組織管理能力、強化企業(yè)的市場控制能力和增加企業(yè)的技術(shù)支持能力來推動實體零售業(yè)態(tài)組織形式的演化。

首先，提升企業(yè)的組織管理能力。相較于單店模式，連鎖模式對企業(yè)組織管理能力的提升主要表現(xiàn)在三個方面：第一，標準化管理。實行連鎖經(jīng)營的零售企業(yè)各分店在店名、標志、裝修、員工服飾、營業(yè)時間、價格等方面均保持一致性，實現(xiàn)了企業(yè)整體形象的標準化。

同時，連鎖經(jīng)營企業(yè)從計劃、組織、領(lǐng)導、控制方面對經(jīng)營過程中的每一項工作予以規(guī)范，制定了一整套科學的作業(yè)流程和管理運作體系，實現(xiàn)了企業(yè)整體管理的標準化。第二，專業(yè)化分工。

實行連鎖經(jīng)營的零售企業(yè)的總部與分店的職能清晰，總部的職能重在謀劃，分店的職能重在執(zhí)行，表面上看，這與單店模式?jīng)]有太大的區(qū)別，實際上卻有質(zhì)的不同。

總部主要研究的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并直接指導分店的經(jīng)營管理，這就使分店擺脫了過去單靠經(jīng)驗管理的弊端，從而大大提高了連鎖零售企業(yè)的管理水平。第三，簡單化作業(yè)。實行連鎖經(jīng)營的零售企業(yè)在作業(yè)流程、工作規(guī)范等的設(shè)計上都力求簡單化，以減少經(jīng)驗因素對經(jīng)營管理的影響。

其次，強化企業(yè)的市場控制能力。相較于單店模式，連鎖模式對企業(yè)市場控制能力的提升主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，分散化開店。為了吸引盡可能多的消費者，根據(jù)商圈所處的位置分散的特點，實行連鎖經(jīng)營的零售企業(yè)將門店分散設(shè)置，既迎合了消費即時性和分散性的特點，同時又擴大了企業(yè)規(guī)模，提高了企業(yè)的市場占有率。

第二，集中化進貨。實行連鎖經(jīng)營的零售企業(yè)將采購時間、商品品種和商品數(shù)量等都不同的分店零星需求匯總為總部的批量需求，由總部通過采購和配送中心統(tǒng)一組織進貨，克服了分店單獨進貨產(chǎn)生的盲目性。此外，集中化進貨由于商品批量大，增加了對供應(yīng)商的影響力或控制力，從而能在一定程度上獲得供應(yīng)商給予的價格優(yōu)惠。

再次，增加企業(yè)的技術(shù)支持能力。實行連鎖經(jīng)營的零售企業(yè)的組織管理能力和市場控制能力都是建立在計算機管理技術(shù)、中央采購技術(shù)、物流配送技術(shù)等集成商業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ)上，企業(yè)總部要實現(xiàn)對所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控和零距離管理,就需要對這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所涉及的信息予以實時記錄和深度分析。

為此，實行連鎖經(jīng)營的零售企業(yè)建立起客戶關(guān)系、釆購、配送、財務(wù)四大信息系統(tǒng)，為管理的數(shù)量化、標準化提供了信息技術(shù)支持。

單店模式一連鎖模式的動力

(1)實現(xiàn)企業(yè)擴張。實現(xiàn)企業(yè)擴張是企業(yè)普遍追求的目標，也是資本擴張或資本増值的內(nèi)在要求。

一方面，企業(yè)擴張通常會使企業(yè)擁有更大的資源支配能力，并給企業(yè)帶來更低的成本和更高的收,益率，同時也能提升企業(yè)在更大范圍內(nèi)參與市場競爭的能力和增強企業(yè)的抗風險能力。另一方面，企業(yè)擴張的過程，反映的是資本擴張，即資本的增值。

企業(yè)規(guī)模的擴大，利潤的增加，利潤率的提高，企業(yè)素質(zhì)的提高都最終歸結(jié)為資本擴張。企業(yè)規(guī)模的擴大需要新的資本投入，企業(yè)素質(zhì)的提高是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力提高的反映，這種能力的提高最終要帶來資本擴張的結(jié)果。因此，任何企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然有規(guī)模擴張的沖動和要求。

實體零售業(yè)態(tài)的連鎖模式恰當?shù)剡\用了工業(yè)化大生產(chǎn)的原理，按照統(tǒng)一管理和標準化運作的理念，有效地降低了組織的交易成本，實現(xiàn)了零售企業(yè)的快速擴張。首先，零售企業(yè)通過連鎖經(jīng)營模式將商業(yè)活動中的商店服務(wù)、商品、店名店貌等經(jīng)營要素標準化;將釆購、銷售、配送等職能相互分離，促進經(jīng)營決策的專業(yè)化;

將經(jīng)營活動中的物流、商流、信息流和資金流集中化;將各個崗位、各個環(huán)節(jié)的商業(yè)活動程序規(guī)范化。由于連鎖經(jīng)營模式的上述標準化、專業(yè)化、集中化和規(guī)范化的特點，使得零售企業(yè)能夠在相對較短的時間內(nèi)實現(xiàn)快速擴張。

其次，現(xiàn)代信息技術(shù)的大規(guī)模應(yīng)用為零售企業(yè)發(fā)展集中化、統(tǒng)一化與專業(yè)化相結(jié)合的連鎖經(jīng)營模式提供了充分的技術(shù)支持�，F(xiàn)代信息技術(shù)在連鎖經(jīng)營模式中的應(yīng)用不僅能提高零售企業(yè)的交易效率，同時還能提高零售企業(yè)對整個連鎖經(jīng)營體系的有效管理，從而降低零售企業(yè)的交易成本，為企業(yè)的規(guī)模擴張?zhí)峁﹦恿Α?/p>

(2)獲取規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是指在一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大，產(chǎn)品的長期平均成本下降。

規(guī)模經(jīng)濟是經(jīng)濟效益對所有經(jīng)濟活動的共同要求，在市場經(jīng)濟條件下，零售企業(yè)經(jīng)濟行為的最終目的是實現(xiàn)利潤最大化，客觀上存在著一種追求規(guī)模經(jīng)濟的內(nèi)在沖動。因此，零售業(yè)態(tài)的組織形式也就有從單店模式演化為連鎖模式的動力。

隨著零售業(yè)態(tài)組織形式的演化，連鎖模式的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢不斷顯現(xiàn)。首先，降低經(jīng)營成本。連鎖經(jīng)營的零售企業(yè)一般釆取統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的經(jīng)營方式。

統(tǒng)一釆購可以通過批量進貨，加大單一品種商品的釆購量，從而獲得供應(yīng)商較大的折扣，降低釆購成本;統(tǒng)一配送節(jié)省了各分店的庫存面積，從而減少總庫存費用，降低銷售成本。

此外，連鎖模式相當于把若干零售單店與批發(fā)企業(yè)之間的市場購銷關(guān)系內(nèi)化為連鎖零售企業(yè)總部與分店之間的配送貨物與統(tǒng)一管理關(guān)系，從而降低了交易費用。其次，提高決策效率。

實行連鎖經(jīng)營的零售企業(yè)擁有眾多的店鋪，這些店鋪可以為決策者提供有關(guān)消費需求變動的最新信息，并能將這些信息通過各店鋪的計算機網(wǎng)絡(luò)進行匯總，之后在極短的時間內(nèi)傳遞到企業(yè)總部，從而提高連鎖零售企業(yè)總部決策的及時性和科學性。

再次，減少經(jīng)營風險。單店模式的零售企業(yè)容易受到其它競爭企業(yè)的沖擊和影響，而實行連鎖經(jīng)營的零售企業(yè)由于擁有一致的目標，便于形成聯(lián)合對外的競爭態(tài)勢。

一方面，實行連鎖經(jīng)營的零售企業(yè)通過聯(lián)合、兼并等形式擴大了企業(yè)規(guī)模，提高了市場占有率，從而減少了市場上的競爭對手;另一方面，實行連鎖經(jīng)營的零售企業(yè)通過資源控制、價格協(xié)調(diào)等方式，對市場外潛在的競爭者形成了進人壁壘，從而阻止了新的競爭者進人市場。

(3)主導零供關(guān)系。事實表明，由于零售商和供應(yīng)商分別處在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，出于追求自身利潤最大化的目的，雙方都在試圖主導零供關(guān)系，因此表現(xiàn)出的是一種博弈關(guān)系。在零售業(yè)態(tài)發(fā)展的單店時期，由于零售商的勢力比較弱小，在與供應(yīng)商的博弈過程中處于劣勢，零供關(guān)系完全由供應(yīng)商主導。

但隨著經(jīng)濟社會的迅速發(fā)展，零售業(yè)態(tài)的組織形式逐漸從單店模式向連鎖模式演化，零售商在供應(yīng)鏈中的權(quán)力地位迅速上升，在與供應(yīng)商的博弈中逐漸掌握主動并開始主導零供關(guān)系。

供應(yīng)商主導的零供關(guān)系。在零售業(yè)態(tài)發(fā)展的單店模式時期，零售商的分銷能力較弱，難以影響供應(yīng)商的分銷渠道建設(shè)。同時，隨著消費者品牌意識的提高，某些品牌供應(yīng)商的議價能力增強。

因此，在零售商與供應(yīng)商的相互關(guān)系中，供應(yīng)商處于明顯的優(yōu)勢地位，零供關(guān)系主要是由供應(yīng)商主導。供應(yīng)商主導的零供關(guān)系主要有以下特征：首先，供應(yīng)商限制零售商的規(guī)模訂貨量或規(guī)模銷售量。

供應(yīng)商在其主導的零供關(guān)系中，對部分零售商釆取歧視性政策，通過規(guī)定不合理的最低訂貨批量和制定過大的批量價差迫使零售商增加訂貨量等。其次，供應(yīng)商要求零售商執(zhí)行一些不合理的規(guī)定。

例如，供應(yīng)商要求零售商在其產(chǎn)品銷售的設(shè)施上進行一定的配套投入，在人員培訓上按照供應(yīng)商的標準和程序統(tǒng)一進行。此外,一些品牌供應(yīng)商對零售商的資格提出苛刻的標準，并以切斷產(chǎn)品供應(yīng)來強制零售商執(zhí)行這些標準。

零售商主導的零供關(guān)系。在零售業(yè)態(tài)發(fā)展的連鎖模式時期，零售商擁有強大的分銷能力，對供應(yīng)商的分銷渠道建設(shè)具有決定性的影響。

因此，在零售商和供應(yīng)商的相互關(guān)系中，很多大型零售商處于明顯的優(yōu)勢地位，零供關(guān)系主要是由零售商主導。零售商主導的零供關(guān)系主要有以下特征：首先，零售商經(jīng)常拖欠供應(yīng)商貨款。

通常來說，零售商與供應(yīng)商的簽訂的付款期限一般是兩到三個月的時間，但到約定的付款期限時，很多零售商卻以各種理由延遲支付貨款，通過占用供應(yīng)商的這些資金來擴張自身的經(jīng)營規(guī)�；蛴糜谄渌�領(lǐng)域的投資等。

其次，零售商對供應(yīng)商收取不合理的通道費。所謂通道費是指供應(yīng)商為使自己的產(chǎn)品進入零售商的銷售區(qū)域并陳列在貨架上，事先一次性支付給零售商或在今后的銷售貨款中由零售商扣除的費用。

此外，部分零售業(yè)態(tài)還熱衷于收取高額的進場費、促銷贊助費、店慶費等名目繁多的費用。再次，零售商將庫存風險轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。

結(jié)語

適量的庫存是零售企業(yè)經(jīng)營活動順利進行的前提，而過多的庫存將使其承擔較高的儲存成本，從而影響其利潤水平，為了轉(zhuǎn)嫁庫存風險，零售商一般要求供應(yīng)商先供貨，且零售商并不承擔商品運輸費用，如果在商品銷售之前發(fā)生貨物毀損或滯銷，供應(yīng)商還需要自行承擔相應(yīng)的退換貨損失。

來源:網(wǎng)絡(luò)

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