連鎖零售企業(yè)總部的放權(quán)與管理思考
1924年，斯隆在通用汽車首創(chuàng)事業(yè)部架構(gòu)，開啟了企業(yè)內(nèi)部放權(quán)的大門。企業(yè)權(quán)力指的是決策權(quán)，而放權(quán)是指決策權(quán)從權(quán)力集中向權(quán)力分散轉(zhuǎn)變。
自斯隆之后，各個(gè)企業(yè)紛紛效仿事業(yè)部架構(gòu)。在放權(quán)初期，通用汽車開始一輪快速增長，超越了當(dāng)時(shí)的行業(yè)霸主福特。到了1960年，放權(quán)結(jié)構(gòu)帶來了缺陷：事業(yè)部尾大不掉，各種委員會(huì)越來越多，嚴(yán)格的目標(biāo)和狹隘的成功標(biāo)準(zhǔn)扼殺了主動(dòng)創(chuàng)新精神。企業(yè)的最高層與現(xiàn)實(shí)嚴(yán)重脫節(jié)，逐漸被事業(yè)部架空。
但是，隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，是否需要放權(quán)已經(jīng)不是爭(zhēng)論的焦點(diǎn)，如何合理有效地放權(quán)，才是企業(yè)在制度設(shè)計(jì)上需要思考的問題。
一百年之前，韋伯提出了“科層制”。直到今天，幾乎所有的組織都是按照科層制的架構(gòu)來設(shè)計(jì)的，從上到下成為一個(gè)金字塔形，企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)和制度設(shè)計(jì)在總部形成，層層傳遞到基層，中低層的團(tuán)隊(duì)在這些設(shè)計(jì)的框架當(dāng)中予以執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
對(duì)零售行業(yè)來說，連鎖模式就類似于斯隆的“事業(yè)部制”。一般的連鎖企業(yè)會(huì)按照各個(gè)地區(qū)門店數(shù)量或經(jīng)營規(guī)模的大小劃分管理大區(qū)，總部與大區(qū)之間的權(quán)力切割，應(yīng)該達(dá)到什么樣程度的分配均衡，成為連鎖零售的一個(gè)問題點(diǎn)。
筆者以為，在當(dāng)下環(huán)境之下，總部應(yīng)該對(duì)一線門店的經(jīng)營管理，給予極大的授權(quán)，理由有幾點(diǎn)。
第一點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，零售企業(yè)的生存土壤普遍非常貧瘠。
比如說，線上電商帶來的競(jìng)爭(zhēng)影響，諸多新冒出來的零售新物種對(duì)原來傳統(tǒng)店面的競(jìng)爭(zhēng)。比如說，小米有品、網(wǎng)易嚴(yán)選、盒馬鮮生這些新生事物對(duì)傳統(tǒng)商超的強(qiáng)勢(shì)分流。
在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)之下，總部應(yīng)該給予終端門店極大的經(jīng)營自主權(quán)，根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，采取滿足當(dāng)?shù)匦枰㈧`活有效的競(jìng)爭(zhēng)策略。
第二點(diǎn)，環(huán)境變得復(fù)雜、快速易變。
很多人認(rèn)為，今天的商業(yè)世界是一個(gè)VUCA的格局。分別表示：(Volatility)易變、(Uncertainty)不確定性、(Complexity)復(fù)雜性、(Ambiguity)模糊性。
如果在這樣的格局之下，總部高度集權(quán)，以一套又一套統(tǒng)一的規(guī)則要求全國門店，顯然只會(huì)束縛住作戰(zhàn)一線的手腳，不利于面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)。而且，在僵化的機(jī)制之下，不利于終端門店的創(chuàng)新。
如果總部高度集權(quán)，會(huì)產(chǎn)生那些負(fù)面效果?總部應(yīng)該如何放權(quán)，什么該管，什么不該管?總部自身的職責(zé)范疇?wèi)?yīng)該是什么?本文對(duì)這些問題做一論述。
01
讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗
讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗，是任正非的一句名言，但真正能做到的企業(yè)，少之又少。
總部為什么總是無法控制不斷上收權(quán)力的欲望，有兩大基本邏輯。
第一，確立總部的權(quán)威性。
在人數(shù)龐大的總部，處于高層的官員，絕大部分是高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，從職業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)心需求來考慮，他們需要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，顯示出自己以及自己的部門在組織當(dāng)中的價(jià)值感和權(quán)威性，所以高層的職業(yè)經(jīng)理人更希望權(quán)力被集中到自己的手中。(職業(yè)經(jīng)理人跟老板的出發(fā)點(diǎn)是不一樣的，職業(yè)經(jīng)理人需要證明自己的價(jià)值，而老板需要企業(yè)良性)
第二，總部希望通過集權(quán)加強(qiáng)管控，防止一線終端獲取灰色利益。
在組織當(dāng)中，權(quán)力必然帶來利益，而且自主性比較大的權(quán)力容易滋生腐敗。從總部的角度來考慮，權(quán)力所衍生出來的部分灰色利益，顯然不希望被一線的管理者(比如大區(qū)總或者店總)所獲取。
出于防止腐敗或者掌控利益的目的，總部需要集權(quán)。
讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗，總部集權(quán)與放權(quán)之間，應(yīng)該以什么為標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到什么樣的程度?筆者以為，基本的原則，總部以“不干預(yù)一線的經(jīng)營權(quán)”為基本的準(zhǔn)則。
對(duì)零售企業(yè)來說，一線的人貨場(chǎng)應(yīng)該由一線自己決定，包括，商品結(jié)構(gòu)(招商政策)、價(jià)格浮動(dòng)、促銷形式、廣告投放等等。
總部應(yīng)該只設(shè)立一定的相對(duì)粗線條和粗顆粒度的框架，這樣的框架，基于保持全國門店不至于出現(xiàn)較大的混亂，尤其在品牌形象上要防止由于放任一線的野蠻生長而損害整體品牌的價(jià)值。
02
總部的副作用：官僚主義
一個(gè)人員龐大的總部對(duì)整個(gè)組織所產(chǎn)生的最大負(fù)面效應(yīng)是官僚主義。
如前所述，總部為了彰顯自己的權(quán)威性和存在感需要控制權(quán)力。在權(quán)力向上集中的過程中，企業(yè)整個(gè)決策機(jī)制就會(huì)變得極其緩慢，終端門店在市場(chǎng)上的戰(zhàn)斗打得縮手縮腳，各種條條框框這也不行那也不行讓門店錯(cuò)失良機(jī)。
官僚機(jī)制的破壞性表現(xiàn)為以下幾方面：
第一，一線門店被關(guān)閉了向上溝通反饋、提建議和要求的通道。一線既要背負(fù)總部的指標(biāo)，又被各種條條框框束縛住，標(biāo)準(zhǔn)的是“帶著鐐銬跳舞”。
第二，在官僚思維的作用之下，總部的官員會(huì)在明哲保身的動(dòng)機(jī)之下，為了自己的安全而增加對(duì)一線的管控(管理的網(wǎng)格越來越細(xì)密)。從而不顧一線的實(shí)際情況，各種政策一刀切，完全不顧實(shí)際的經(jīng)營需求，只為了總部的條線部門不承擔(dān)犯錯(cuò)的連帶責(zé)任。
第三，在總部的指標(biāo)重壓之下，一線的一切圍繞總部的指標(biāo)轉(zhuǎn)，而不是圍繞市場(chǎng)，不是圍繞真實(shí)的經(jīng)營而提升口碑和品牌價(jià)值。
第四，總部的人員從高層到專員都會(huì)有強(qiáng)大的自我優(yōu)越感，尤其在一線人員面前。這些官僚成為一線的負(fù)擔(dān)，并且與一線之間形成了巨大的鴻溝。即使新鮮的年輕人進(jìn)入到官僚成風(fēng)的總體體系之內(nèi)，也會(huì)很快被同化，總部的年輕人也變得專注于人事斗爭(zhēng)和形式主義的虛假價(jià)值，總部的創(chuàng)新能力幾乎為零，效率持續(xù)低下。
03
總部應(yīng)該做什么?
從經(jīng)營的角度考量，總部對(duì)終端門店，更多地應(yīng)該是賦能，而不是管控。
總部自身的職能定位，應(yīng)該包括四大項(xiàng)：
第一，關(guān)于企業(yè)品牌的建立和持續(xù)性的塑造�？偛繎�(yīng)該從系統(tǒng)的角度，在全國范圍內(nèi)打造品牌價(jià)值。尤其是在外部市場(chǎng)發(fā)生巨大變化的時(shí)候，如何讓品牌更加年輕化，如何構(gòu)建粉絲，如何與消費(fèi)者建立有趣的具有參與性質(zhì)的溝通方式，是總部的重要職責(zé)。
第二，對(duì)終端的要求是以結(jié)果為導(dǎo)向。總部是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定機(jī)構(gòu)，并且把整體的目標(biāo)逐一分解到每一個(gè)終端。
所以，總部對(duì)終端只要求結(jié)果，在基本原則上進(jìn)行管理，而是經(jīng)營干預(yù)�？偛啃枰O(shè)定好企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)，比如經(jīng)營收入、利潤、成本控制等等。以季度或者半年度為單位，對(duì)終端的結(jié)果達(dá)成進(jìn)行考核。
第三，制定考核獎(jiǎng)懲措施。當(dāng)目標(biāo)明確之后，總部需要從全國門店實(shí)力不一樣，優(yōu)缺點(diǎn)不一樣的角度，本著公平原則建立統(tǒng)一的考核措施。
并且根據(jù)考核制度，進(jìn)行季度、半年度和年度的獎(jiǎng)懲激勵(lì)。
第四，資源調(diào)配和賦能。總部更應(yīng)該以一個(gè)家長或者保姆的角色，在全國范圍內(nèi)調(diào)配資源，同時(shí)幫助弱勢(shì)區(qū)域的門店提升業(yè)績，給予政策傾斜或者資源支持。
04
總部應(yīng)該裁掉哪些人?
一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人員龐大的總部，顯然是不科學(xué)的。如果強(qiáng)勢(shì)總部而弱勢(shì)門店則更是本末倒置。
俗話說，大將無能，累死三軍。在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，無能的高層領(lǐng)導(dǎo)人帶來的錯(cuò)誤戰(zhàn)略不僅僅會(huì)累死三軍，甚至?xí)渿昝�，讓整個(gè)企業(yè)辛辛苦苦幾十年建立起來的基業(yè)慢慢被腐蝕掉，所謂的自毀長城，奸佞誤國，也不過如此吧。
當(dāng)總部的高管(甚至包括普通員工)官本位和老爺思想根深蒂固的時(shí)候，他們不關(guān)心一線的實(shí)際需求，而只在乎如何保持自己的權(quán)威，如何讓自己看上去無比正確而實(shí)際上卻不學(xué)無術(shù)。
首先，總部應(yīng)該精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，弱化對(duì)一線的管控。
第二，總部應(yīng)該嚴(yán)禁官僚主義和形式主義，降低企業(yè)內(nèi)耗的成本。對(duì)官僚做派官僚風(fēng)氣盛行的管理者和員工應(yīng)該絕對(duì)地清除或調(diào)崗。
第三，總部更應(yīng)該經(jīng)常性開展自我批評(píng)，或者形成有一線門店對(duì)總部管理者評(píng)價(jià)的考評(píng)機(jī)制，促進(jìn)總部成為一線的服務(wù)部門和賦能機(jī)構(gòu)。
來源：聯(lián)商網(wǎng)資訊
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