“十四五”已開篇，國有企業(yè)將進入新的發(fā)展軌道，南京卓遠認為，戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合將成為近期國企改革的重點工作之一。對于國資管理部門和廣大國有企業(yè)管理人員而言，如何在國資布局優(yōu)化調整后構建科學高效的新型管理體系，將決定國有企業(yè)能否在國企改革落地階段取得良好基礎和先發(fā)優(yōu)勢。
2020年下半年以來，從中央到地方先后啟動了“國企改革三年行動方案”和“對標世界一流管理提升行動”，構建新型管理體系具備了現實需求和政策支撐，本文將從國企整合重組后的突出管理矛盾和需求出發(fā)，結合最新改革發(fā)展形式，提出構建新型管理體系的初步構想。
一、現實需求
(一)國資整合對國企提出高要求
近年來，以融資為導向的國資整合重組在各地方加速上演，使整合重組后的國有資產規(guī)模不斷壯大，短期內利于國有企業(yè)對外融資。然而，整合重組之后國有企業(yè)資產規(guī)模更大、管理層級更深、業(yè)務領域更廣、人員素質變得更高等，對政府監(jiān)管和國有企業(yè)內部管理提出更高要求。
從政府監(jiān)管層面來看，整合重組后的國有企業(yè)成為資產集聚、業(yè)務集聚和風險領域，這有助于改革和加強政府國有資產監(jiān)督管理體系，但國有企業(yè)自身的經營管理權限和所承擔的責任等應進一步明確等。
從國有企業(yè)內部來看，很多被整合的資產往往只是象征性地掛在公司的賬面上，公司內部很少去關注國有資產的真實流入與否，極易造成國有資產的流失;很多被整合進來的公司在業(yè)務方面存在交叉重疊的現象，極有可能因為資源竟奪而導致惡性競爭的局面;很多被劃入的國有資產因為被“錯位”安排，或者公司沒能對國有資產進行盤活利用等，導致國有資產運營效率較為低下等。國資整合重組后，為實現優(yōu)化國資布局、防止國有資產流失、確保國有資產保值增值和提高國有資產運作效率等多重目的，國有企業(yè)必須著眼于完善集團管控，建立國有資產運營管理體系、風險防范控制體系，健全資產運營管理機制，并完善激勵與約束體系以提高國資運作活力等。
(二)業(yè)務變化對管理提出新要求
行業(yè)變革加快演進，國有企業(yè)外部環(huán)境中不穩(wěn)定性、不確定性因素明顯增多，要求國有企業(yè)完善戰(zhàn)略管理體系，以及時捕捉到環(huán)境中帶來的機遇和挑戰(zhàn)。同時，環(huán)境復雜程度的提高，要求國有企業(yè)建立敏捷型組織體系，須加強組織體系建設，壓減組織層級和人員規(guī)模，精簡、優(yōu)化內部管理流程，實現組織結構扁平化，以便于迅速協同公司資源能力敏捷應對對外部變化。
新興技術加快發(fā)展，新模式加快運用，新業(yè)態(tài)不斷涌現，公司產品或服務被替代或擠出市場的風險較之前明顯加大，國有企業(yè)在加強市場拓展、渠道建設的同時，更應結合自身實際建立健全研發(fā)體系、品牌建設及市場推廣體系、產品或服務質量管理體系，發(fā)展更加穩(wěn)固的供應商關系、渠道商關系和直接客戶關系等，推動生產或服務、營銷、研發(fā)、采購等職能有效協同，打造動態(tài)核心競爭優(yōu)勢。
為有效應對業(yè)務變化所帶來的挑戰(zhàn)，還應發(fā)揮各業(yè)務單元貼近市場的優(yōu)勢，進一步激活各業(yè)務單元的地頭力，并同步完善母子管控體系和薪酬激勵體系。此外，國有企業(yè)業(yè)務變革的加快，還要求國有企業(yè)加快完善人才引進與培訓體系，盡快補齊人才短板。
(三)市場化轉型對原有管理模式帶來挑戰(zhàn)
市場化轉型后，國有企業(yè)與民營企業(yè)、外資企業(yè)等其他市場主體一樣，均須依法合規(guī)地開展業(yè)務，并在市場化競爭中自負盈虧，這給國有企業(yè)帶來嚴峻考驗。
首先，很多國有企業(yè)往往從事政策壟斷、資源壟斷等業(yè)務，市場化造血能力嚴重不足，內部也鮮有相關的組織體系和職能體系支撐市場化業(yè)務的發(fā)展。
其次，國有企業(yè)過去習慣于按照政府行政指令行事，政企關系不清，內部治理體系不健全且運轉低效，現代企業(yè)制度不完備，內部管理流程復雜且運轉不通暢等，須建立新型政企關系，明確政府與企業(yè)之間的權責界面，優(yōu)化公司治理體系，完善公司制度，精簡、調優(yōu)企業(yè)管理流程。
再次，在國有企業(yè)內部，還存在著干部能上不能下、收入能多不能少、員工能進不能出等諸多問題，在人力資源管理尤其是薪酬、績效、人才引進等子體系方面亟需優(yōu)化調整，以進一步加強干部隊伍建設、激發(fā)員工的工作積極性、將員工的績效與國有企業(yè)的績效緊密結合起來等，推動國有企業(yè)在不斷調適和相機抉擇中漸近發(fā)展。
(四)企業(yè)智能化、信息化帶動傳統(tǒng)管理方式變革
隨著5G、大數據、云計算、人工智能等技術的快速發(fā)展，很多國有企業(yè)都引進一些先進的軟硬件系統(tǒng)來優(yōu)化內部管理。系統(tǒng)的采用，一方面提高了國有企業(yè)在財務、資產、人員、生產、銷售、采購、庫存等方面的運作效率，提高了國有企業(yè)內部物流、資金流、信息流等智能控制程度和統(tǒng)計效率，國有企業(yè)內部決策及模塊間協同也得到一定程度的改善。另一方面，系統(tǒng)的智能化、信息化，也帶動了員工、部門、業(yè)務單元之間在決策、溝通、協作等方面的快捷化，很多原有的工作都可以由機器或系統(tǒng)來代替，帶來了一定的機構冗余或人員冗余，迫切要求國有企業(yè)適應新興技術的發(fā)展步伐，對傳統(tǒng)管理方式及體系進行變革，推動組織結構扁平化發(fā)展，實現內部精益運作。
二、政策推動----兩大政策推動國企落實新型管理體系
(一)國企改革“三年行動”
《三年行動方案(2020-2022)》(以下簡稱“《三年行動》”)要求突出系統(tǒng)集成、協同高效，在形成更加成熟更加定型的中國特色現代企業(yè)制度和以管資本為主的國資監(jiān)管體制上取得明顯成效�！度晷袆印诽岢霾捎眯畔⒒�、智能化方式，推進流程再造和優(yōu)化資源配置，切實各類風險管控。在研發(fā)方面，《三年行動》要求提升國有企業(yè)自主創(chuàng)新能力，將研發(fā)投入強度、擴大首臺(套)裝備和首批次新材料應用等納入國有企業(yè)負責人經營業(yè)績考核，并對中央企業(yè)和國有重點企業(yè)研發(fā)投入作出明確規(guī)定。在混合所有制改革方面，要求合理設計和調整優(yōu)化混合所有制企業(yè)股權結構、穩(wěn)慎開展混合所有制企業(yè)骨干員工持股、推動混合所有制企業(yè)深度轉換經營機制等。在完善市場化經營機制方面，在國有企業(yè)市場主體地位、經理層成員聘用管理、用工市場化、薪酬市場化、中長期激勵方面做出較為明確的規(guī)定。此外，《三年行動》還在優(yōu)化管資本的方式手段、改進考核評價體系、健全協同高效的監(jiān)督機制、推進經營性國有資產集中統(tǒng)一監(jiān)管、深化政企分開與政資分開等方面提出明確要求。
(二)對標世界一流管理行動
《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》(國資發(fā)改革〔2020〕39號)(以下簡稱《通知》)指出，與世界一流企業(yè)相比，國有企業(yè)仍存在管理制度不完備、體系不健全、機制不完善、執(zhí)行不到位等問題�！锻ㄖ芬髧衅髽I(yè)通過健全工作制度、完善運行機制、優(yōu)化管理流程、明確崗位職責、嚴格監(jiān)督檢查等措施，持續(xù)加強企業(yè)管理的制度體系、組織體系、責任體系、執(zhí)行體系、評價體系等建設，重點完善戰(zhàn)略、組織、運營、財務、科技、風險、人力資源、信息化八大管理體系�！锻ㄖ诽岢�，到2022年，國有重點企業(yè)管理理念、管理文化更加先進，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，管理基礎不斷夯實，創(chuàng)新成果不斷涌現，基本形成系統(tǒng)完備、科學規(guī)范、運行高效的中國特色現代國有企業(yè)管理體系。
三、國有企業(yè)構建新型管理體系重點領域/方向
(一)頂層設計層面，明晰國資委和企業(yè)的權責界面
在理順政企關系、政資關系的基礎上，以股權為紐帶，以梳理監(jiān)管職能為要點，推進構建以管資本為主的科學系統(tǒng)、精簡高效的新型國資監(jiān)管體系。
首先，推進國資監(jiān)管機構職能轉變。對國資監(jiān)管機構內設機構職責和工作內容進行梳理及優(yōu)化，做到管好國資布局、規(guī)范國資運作、提高國資回報、維護國資安全。對混合所有制企業(yè)，應規(guī)范股東履職程序，發(fā)揮好股東會作用，探索實施有別于國有獨資公司的治理和監(jiān)管機制。
其次，優(yōu)化管資本的手段和方式。一方面，應全面實行清單管理，制定權力和責任“兩個清單”，并根據外部環(huán)境變化和國資運行情況對“兩個清單”進行調整及優(yōu)化。另一方面，應堅持以股權為紐帶，在向國有企業(yè)下放經營權的同時，注重向所出資國有企業(yè)委派董事或提名董事人選，并完善公司章程。同時，為防止國有資產流失，應進一步加強事中事后監(jiān)管，可構建國資實時在線監(jiān)管系統(tǒng)，實現監(jiān)管信息系統(tǒng)全覆蓋。
再次，改進國資考核評價體系。應對不同功能定位、行業(yè)領域、發(fā)展階段的國有企業(yè)實行差異化分類考核，強化全員勞動生產率、凈資產收益率等質量效益的考核，以對國有企業(yè)經營負責人得經營業(yè)績考核為推手，注重完善考核目標調整機制和國有企業(yè)績效管理制度等。
最后，健全協同監(jiān)管工作機制，并推動經營性國有資產集中統(tǒng)一監(jiān)管。推進出資人監(jiān)督和紀檢監(jiān)察監(jiān)督、巡視監(jiān)督、審計監(jiān)督、社會監(jiān)督等統(tǒng)籌銜接，建立協同高效的國有資產監(jiān)督管理機制。為發(fā)揮經營協同作用，應注重對經營性國有資產的集中統(tǒng)一監(jiān)管。
(二)公司治理層面，“三會一層”分工協作
堅持和加強黨對國有企業(yè)的全面領導是重大政治原則，建立現代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，應把加強和改進黨的領導與完善公司治理有機結合，建立各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。
首先，完善國有企業(yè)黨委(黨組)“三重一大”決策事項、權責及工作方式，明確國有企業(yè)黨委(黨組)在決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的權責和工作方式，制定各層級單位黨委(黨組)前置研究討論重大經營管理事項清單，切實把黨的領導融入公司治理各環(huán)節(jié)實現制度化、規(guī)范化、程序化，確保國有企業(yè)黨委(黨組)有效發(fā)揮管方向、管大局、保落實的功能和作用。
其次，落實董事會職權，加強董事會建設。國有企業(yè)應配齊建強董事會，落實董事會職權，制定并完善董事會運作辦法、董事會和董事評價辦法、外部董事履職指南等。在董事會建設中，應著力拓寬外部董事來源渠道，選聘一批現職國有企業(yè)負責人及專業(yè)人才作為外部董事，確保董事會中外部董事原則上占多數。在子公司層面，也應依法落實董事會各項職權，確保董事會規(guī)范運作。另外，國有企業(yè)可根據董事會內部成員的專業(yè)能力及實際發(fā)展需求，在董事會旗下設立戰(zhàn)略投資委員會、薪酬績效委員會、審計委員會等專業(yè)委員會，輔助董事會在戰(zhàn)略、投資、經營、財務等方面進行專業(yè)決策。
再次，有效發(fā)揮經理層經營管理職能，保障經理層依法行權履職。應明確董事會對經理層的授權原則、管理機制、事項范圍、權限條件等主要內容，建立健全董事會向經理層授權的管理制度，并嚴格落實總經理對董事會負責、向董事會報告的工作機制。在對經理層成員授權的同時，還應將對等的職責下放給經理層成員，做到授權必授責。為發(fā)揮經理層的經營管理職能，應注重加強對經理層成員的選拔、培訓及績效管理，探索構建經理層成員持股制度，建立健全經理層成員薪酬激勵體系和績效約束體系。為保證經理層依法行權，應制定國有企業(yè)股東違規(guī)干預經理層日常經營活動的懲罰措施及標準。為保證經理層執(zhí)行董事會決策、體現董事會意志，還應健全對經理層的監(jiān)督體系(監(jiān)督制度、監(jiān)督機制等)。
最后，應注重保障監(jiān)事會或不設監(jiān)事會的公司的監(jiān)事正常行使財務檢查、經營調查、股東會議提案、董事會決議質詢或提議、高管職務執(zhí)行監(jiān)督等方面的職權，與政府監(jiān)督、黨委監(jiān)督、巡回監(jiān)督、審計監(jiān)督、社會監(jiān)督等構成協同高效的監(jiān)督管理體系，確保公司有序運轉。
(三)以戰(zhàn)略和業(yè)務為導向，構建清晰高效的組織架構
國有企業(yè)應以落實國家戰(zhàn)略和提升自身核心競爭力為要求，緊密結合內部資源能力和外部環(huán)境變化，科學謀劃戰(zhàn)略定位，合理進行業(yè)務布局，健全包括戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計劃、投資決策、項目實施、考核評價等在內的緊密銜接的管理體系，推動資金、人才、技術、資源等關鍵要素向主責主業(yè)集中。
為支撐國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，應著力完善戰(zhàn)略、投資、采購、生產、營銷、研發(fā)、財務、行政、人力資源等職能支撐體系，并考慮組織規(guī)模、人員構成、技術研發(fā)情況、企業(yè)所處生命周期階段及企業(yè)文化等因素，對上述職能進行縱向的層級分工和橫向的部門分工，建立起目標明確、邊界清晰、權責對等、層級扁平、幅度合理、運轉高效的組織體系。
在實際操作中，國有企業(yè)可針對總部定位不清晰、機構設置不匹配、授權放權不充分、流程運轉不順暢、管理方式不合理等問題，分類開展授權放權以激發(fā)企業(yè)活力，壓縮管理鏈條、優(yōu)化工作流程以確保組織高效運轉、快速響應，轉變行政化管理方式以提升企業(yè)管理市場化、法治化水平，加強組織文化建設以增強企業(yè)凝聚力、向心力和軟實力等。
(四)母子管控層面，“一企一策”分類管控
國有企業(yè)整合重組后，集團旗下子公司眾多，要增強各子公司的造血能力，實現各子公司的良性運作，推動各業(yè)務板塊協同發(fā)展，須以完善母子管控體系為基礎，對各子公司“一企一策”分類管理、專業(yè)化運作。
對于控股子公司，應考慮集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃、治理結構、組織架構等管控因素，以及各子公司層面所在業(yè)務板塊與集團的資源相關性、業(yè)務戰(zhàn)略地位、業(yè)務發(fā)展水平、能力素質成熟情況等因素，合理選擇母子管控模式。同時，在明確各子公司功能定位的基礎上，還應進一步梳理并明確母子公司在戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、投資、資本運作、人力資源、運營、營銷、研發(fā)、采購等職能條線的權責劃分，以實現集團對各子公司“一企一策”分類管理、專業(yè)化運作。
對于混合所有制企業(yè)，應合理設計和調整優(yōu)化其股權結構，適度推行骨干員工持股制度等。在管控方面，應以股權為紐帶，依法維護各方股東權利，適度放活混合所有制企業(yè)的經營自主權，對其實施更加市場化的差異化管控。集團在下放經營決策權的同時，還應加強對混合所有制企業(yè)在決策審批、審計評估、產權交易、職工安置等重點環(huán)節(jié)的監(jiān)督。對于參股企業(yè)，為防止只投不管的情形出現，應探索建立向參股企業(yè)委派董事、關鍵財務人員等方面的制度，確保及時處理虛假投資、掛靠經營等社會資本方不規(guī)范行為。
(五)借助信息化手段，實現內部精益管理
以企業(yè)數字化、智能化升級轉型為主線，發(fā)揮信息化在決策分析、流程監(jiān)控與統(tǒng)計留痕等方面的優(yōu)勢，大力推進信息系統(tǒng)的平臺化、專業(yè)化和規(guī)�；�，實施內部業(yè)務流程的信息化再造，促進業(yè)務與信息化深度融合，推動生產(或項目)經營管理和產業(yè)轉型升級。
首先，財務信息系統(tǒng)在幫助國有企業(yè)優(yōu)化資本結構、強化“兩金”管控、加強成本費用控制方面具有顯著優(yōu)勢，能夠幫助國有企業(yè)不斷提高國有資源配置效率。國有企業(yè)在構建一體化財務管控體系的基礎上，應通過完善財務信息化建設，實現財務信息貫通和管控落地。
其次，在內部運作中，應以精益管理理念為指導，用信息化手段改造研發(fā)設計、生產制造、項目管理、供應鏈管理、營銷服務、物料采購等管理和業(yè)務流程，不斷實現各項工作流程的信息化、智能化，提高決策效率，改善運營監(jiān)控，實現精益運作。
再次，在健全內控體系的基礎上，對風險防控模型進行信息化改造，確保智能發(fā)現并方便及時處理在國有企業(yè)在運營過程中已經出現或可能出現的風險隱患，不斷優(yōu)化風險防控機制，建立健全責任追究體系。
此外，一些辦公系統(tǒng)的應用，極大地提高了國有企業(yè)在視頻會議、員工招聘、在線考試、在線培訓等日常辦公方面的智能化水平，有助于幫助國有企業(yè)變革管理方式，促進國有企業(yè)整體運作效率的提高�？梢灶A見，信息化將加速變革國有企業(yè)內部管理，促進國有企業(yè)內部管理更加精細、精致、精益。
來源：城鎮(zhèn)化新視野
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