屈臣士選擇的是以日化類產(chǎn)品為主導，以差異化為基本路線，兼顧自主品牌與大眾品牌的連鎖經(jīng)營模式。這也就決定了屈臣士的商業(yè)選址相對地靈活，也決定了屈臣士必須以提供更為便利的購買方式和差異化的產(chǎn)品作為競爭利器。下面唯學網(wǎng)小編和大家分享一下屈臣氏化妝品的營銷策略和屈臣氏的經(jīng)營模式的案例，一起來閱讀一下。

案例解讀：屈臣氏的營銷策略和屈臣氏的經(jīng)營模式

不斷被放大的“一站式購物需求”迫使零售企業(yè)通過殘酷的降價、增加品類、拓寬產(chǎn)品線的寬度以及壓榨供應商來贏得在市場上迂回的空間。對于極其強調(diào)規(guī)模效應以及與供應商進行價格博弈的大多數(shù)零售企業(yè)來說，放棄與選擇的簡化過程其實就意味著進化，由體態(tài)臃腫的大象變成行動敏捷的獵豹并不是一件容易的事情。

魚和熊掌可以兼得嗎?或許可以。作為全球最大的保健及美容產(chǎn)品零售商和香水及化妝品零售商之一，屈臣氏通過專注于“個人護理專家”的定位，專業(yè)的零售店面管理，宣揚健康、美態(tài)、快樂生活的理念，旗下不僅聚集著眾多世界名牌，而且開發(fā)出數(shù)以百計的自有品牌，在零售業(yè)態(tài)上擁有18個零售品牌，7700余家零售店面，在世界各地為眾多消費者提供個人護理用品服務。

著名企管專家譚小芳老師認為“屈臣氏的成功在于其專而精的戰(zhàn)略，如此簡單，簡單到都沒有人相信，以至于想模仿它都很困難。它沒有犯錯誤。它不想做‘大池塘里的小魚’，只想做‘小池塘里的大魚’。”易凱資本高級董事倪凡如此評價屈臣氏。

通過并購構建核心優(yōu)勢

自從1981年被李嘉誠旗下的和記黃埔并購，屈臣氏品牌在李嘉誠資本權杖的舞動之下成功地實現(xiàn)了裂變。在屈臣氏的發(fā)展過程中，并購是其主題之一。英國Savers連鎖店、荷蘭Kruidvat集團、拉脫維亞DROGAS零售連鎖店、英國MerchantRetail香水連鎖店、馬來西亞ApexPharmacySdnBhd藥店等一系列并購，讓屈臣氏在自有品牌創(chuàng)建和產(chǎn)品研發(fā)、渠道積累方面有了足夠大的回旋余地。2005年，屈臣氏斥資55億港幣收購了法國最大、歷史悠久的香水零售商Marionnaud，緊接著又將總部位于俄羅斯圣彼得堡的保健及美容產(chǎn)品連鎖店SpektrGroup收入囊中，此番舉動在歐洲引起了巨大震動。

“伴隨著持續(xù)不斷的并購，屈臣氏的規(guī)模影響力也越來越大，和代理品牌、下游代工企業(yè)的談判博弈能力也日漸增強。絕不偏移主業(yè)，擴大重點發(fā)展區(qū)域的門店數(shù)量及企業(yè)規(guī)模，是屈臣氏并購的基本前提。屈臣氏的并購很頻繁，但是相當穩(wěn)健。”易凱資本高級董事倪凡評價說。

“現(xiàn)在，想在零售業(yè)異軍突起的企業(yè)，越來越難在降價或是一個大而全的模式上找到突破口了。”史泰博公司(Staples)創(chuàng)始人湯姆·史騰堡一針見血地指出了零售企業(yè)所面臨的難題。在市場的壓力下，不少零售業(yè)巨頭破產(chǎn)或者被兼并重組，而那些劫后余生的零售企業(yè)在市場占有率提高的同時，利潤卻在下降。不少零售企業(yè)感嘆：魚與熊掌，不可兼得!

根據(jù)麥肯錫的研究報告，在零售業(yè)中盈利能力強的頂尖公司之所以能夠脫穎而出，應歸功于三個方面的原因：首先，把更多的資源集中在經(jīng)過精挑細選的少數(shù)客戶身上，積極開展外包業(yè)務，高頻率促銷。其次，以跨越多項職能的方式組織業(yè)務團隊，開發(fā)新產(chǎn)品，開展購物者營銷(在賣場內(nèi)外舉辦影響消費者采購的活動)，更好地服務客戶。最后，能夠主動為客戶量身打造符合其需求的服務，更精于為客戶計劃，并進行店內(nèi)購物者研究。

著名企管專家譚小芳老師認為以此觀照屈臣氏，其通過并購所帶來的渠道、產(chǎn)品和技術研發(fā)等核心要素，加上極具號召力的國際品牌、具有競爭力的自有品牌、嚴格控制產(chǎn)品品質的生產(chǎn)外包、花樣翻新的促銷模式，屈臣氏得以不斷培養(yǎng)消費者的黏性，聚集目標消費者。

一方面是品質保證，一方面是價格訴求，這一策略具有相當大的殺傷力。“我敢保證我低價”，“買貴了，半價退還”，這一類的標牌在屈臣氏的終端店隨處可見。先將有低價消費傾向的消費者招攬進來，在客源充足的前提下，通過捆綁促銷等方式刺激他們的購買頻率和數(shù)量，屈臣氏由此避免了零售業(yè)司空見慣的價格戰(zhàn)。

時尚生活：專注于特定的產(chǎn)品、市場和人群

“從商業(yè)形態(tài)看，屈臣士實質上是在連鎖經(jīng)營中切割了某一個領域進行操作，在目前中國市場上，這種細分化連鎖形態(tài)并不陌生，比如家電業(yè)與快餐連鎖。屈臣士選擇的是以日化類產(chǎn)品為主導，以差異化為基本路線，兼顧自主品牌與大眾品牌的連鎖經(jīng)營模式。

這也就決定了屈臣士的商業(yè)選址相對地靈活，也決定了屈臣士必須以提供更便利的購買方式和差異化的產(chǎn)品作為競爭的前提。”二十一世紀福來營銷策劃機構長期從事零售市場研究的王紫劍先生認為，這種產(chǎn)品業(yè)態(tài)的差異性，在商業(yè)選址方面，使屈臣氏既可以借勢寄生于大型賣場超市，也可以深入商務中心和商業(yè)社區(qū)，從而專注于那些對價格并不敏感但對價值及便利性要求很高的目標消費群，而這些核心區(qū)域旺盛的人氣可以幫助屈臣氏更好地樹立品牌形象，每一個店面都是終端活廣告，反哺其零售業(yè)務。

而屈臣氏的自主品牌堅持走多種類和低價傳播路線，意在力求滿足多元消費需求，由于這些產(chǎn)品極富差異化的特征和品質感，更容易激發(fā)目標消費人群的好奇心，促使其嘗試性購買。記者從電子折扣門戶酷鵬網(wǎng)獲悉，在時尚購物類別中，屈臣氏促銷活動信息的瀏覽量和折扣券的下載量排在麥當勞和耐克之后，經(jīng)常在三到五名之間浮動，深受上網(wǎng)族追捧。

在這些差異化的產(chǎn)品中，屈臣氏有很多拳頭產(chǎn)品，比如蒸餾水。香港設計中心董事局主席、靳與劉設計顧問公司合伙人劉小康是屈臣氏蒸餾水水瓶的設計者之一，由于瓶蓋套瓶蓋的新穎設計和符合人體工學的流線型瓶身造型導致制造成本升高，超出了屈臣氏的預算。“可是通過市場調(diào)研，屈臣氏發(fā)現(xiàn)使用充滿活力的淺綠色和瓶身采用流線型設計，能讓自己的蒸餾水在眾多水瓶中第一個跳出來，而其獨樹一幟的時尚感能夠在鞏固原有顧客的同時吸引更多時髦年輕人的注意，增加購買者的心理附加值。屈臣氏在比稿后毅然選擇了高成本的包裝，并且沒有為此提高商品的銷售價格。”劉小康說。