工廠企業(yè)如何制訂績效管理制度?七個(gè)環(huán)節(jié)輕松建立績效管理體系

公司如何開展績效管理呢?之前總是簡單地認(rèn)為，公司的績效管理太簡單了，設(shè)定幾個(gè)指標(biāo)，取幾個(gè)數(shù)據(jù)，算一算結(jié)果，完事。其實(shí)則不然，隨著對(duì)績效管理工作的不斷深入和研究，發(fā)現(xiàn)這樣認(rèn)識(shí)太天真了。公司如何推行績效管理體系呢?下面我們以KPI績效管理為例，按照以下7個(gè)階段，一步一步建立和完善公司的績效管理體系。

第一階段：組建績效管理組織

認(rèn)知績效與績效管理

績效，反映的是一種程度、一種狀態(tài)，比如：行動(dòng)的快慢、行為的優(yōu)劣、結(jié)果的好壞，等等。

績效管理，是為了確�？冃д�向發(fā)展，而采取各種管理手段和工具，對(duì)績效進(jìn)行一系列調(diào)節(jié)的活動(dòng)。所以績效管理是活動(dòng)、是手段、是工具，目的是改變“不滿意”的現(xiàn)狀。常見的績效管理模式有：目標(biāo)管理、360度考評(píng)、KPI、平衡記分卡，等等。

設(shè)定績效管理效果目標(biāo)

公司對(duì)現(xiàn)狀“不滿意”的地方常見的有：工作效率低、工作質(zhì)量差、目標(biāo)未達(dá)成、業(yè)務(wù)流程不順暢、客戶滿意度低、發(fā)展與創(chuàng)新動(dòng)力不足，等等。公司根據(jù)現(xiàn)狀，定位急需解決的事項(xiàng)，設(shè)定解決的程度，作為績效管理的目標(biāo)。

組建績效管理組織

根據(jù)公司績效管理想要達(dá)成的目標(biāo)，評(píng)估績效管理的難度和程度，組建公司績效管理的組織及人員，確定組織規(guī)模大小和組織的類型，賦予組織及人員相應(yīng)的職能和權(quán)限。

第二階段：優(yōu)化流程與制度

流程制度管理與績效管理的關(guān)系

績效是流程與制度的結(jié)果體現(xiàn)，但績效管理不等于是流程與制度管理，二者是相輔相成的關(guān)系，有交叉也有疊加。沒有流程與制度的支撐，績效管理無異于空中樓閣;沒有績效管理，流程和制度就會(huì)缺乏監(jiān)督和執(zhí)行的動(dòng)力。

現(xiàn)有流程與制度的識(shí)別

根據(jù)公司已成文的流程制度，對(duì)現(xiàn)有流程與制度進(jìn)行全面識(shí)別，確認(rèn)現(xiàn)有流程的完備性，尤其是支撐績效管理的流程和制度是否具備。

流程與制度的優(yōu)化

發(fā)現(xiàn)與績效有關(guān)的流程與制度，以及關(guān)鍵性流程與制度，不具備或不健全時(shí)應(yīng)進(jìn)行優(yōu)化，確�？梢猿浞种�撐到績效管理。流程與制度優(yōu)化的目標(biāo)是：有明確的流程輸入、有清晰的流程結(jié)果輸出。

管理職能的界定

通過對(duì)流程與制度的識(shí)別和優(yōu)化，羅列出公司各部門職能清單，即在流程與制度管理中的各項(xiàng)職能，包括單一職能、多頭職能。

崗位職責(zé)的制定

根據(jù)部門職能清單，進(jìn)一步確定出各個(gè)崗位人員的具體崗位職責(zé)，包括部門內(nèi)職責(zé)、跨部門職責(zé)、公司外職責(zé)，制訂出崗位職責(zé)清單。

第三階段：KPI的制訂

KPI的認(rèn)知

KPI是績效管理工具中的一種，即關(guān)鍵性指標(biāo)。KPI按類型可以劃分為：財(cái)務(wù)類指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)、客戶管理類指標(biāo)、學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo);KPI按屬性可以劃分為：管理屬性和作業(yè)屬性。

KPI識(shí)別

KPI識(shí)別源于對(duì)績效管理中所有指標(biāo)的識(shí)別，常見的指標(biāo)識(shí)別方法有：崗位職責(zé)法、目標(biāo)分解法。指標(biāo)被識(shí)別出來后，與崗位一一對(duì)應(yīng)，建立崗位指標(biāo)庫，再根據(jù)崗位的關(guān)鍵職責(zé)，確定關(guān)鍵指標(biāo)，即建立KPI。

KPI的制訂

KPI確定后，還需要KPI的承載部門為主導(dǎo)，對(duì)應(yīng)制訂KPI目標(biāo)與取數(shù)規(guī)則，包括：確定考核對(duì)象、設(shè)定目標(biāo)值、劃分權(quán)重(根據(jù)權(quán)重劃分標(biāo)準(zhǔn))、指標(biāo)取數(shù)范圍及規(guī)則、數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)提供人，等等。

KPI的確定

KPI制訂完成后，應(yīng)與被考核人一一確認(rèn)，對(duì)有異議的地方達(dá)成共識(shí)后修訂KPI，作為公司最終KPI清單。

第四階段：KPI的實(shí)施

KPI管理制度制訂與培訓(xùn)

崗位KPI制訂后，與之匹配的是制訂績效管理制度，內(nèi)容包括：規(guī)劃考核范圍、制訂權(quán)重劃分標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定考評(píng)周期、制訂考核標(biāo)準(zhǔn)、制訂評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定績效面談與改善要求、確定績效成果應(yīng)用規(guī)定，等等�？冃Ч芾碇贫仁强冃Ч芾斫M織的主要職能和任務(wù)，應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展目標(biāo)、公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)、崗位KPI特點(diǎn)、績效管理的要求和方向，制訂適應(yīng)公司的績效管理體系�？冃Ч芾碇贫葢�(yīng)分階段、分層級(jí)進(jìn)行培訓(xùn)，確保每一位考核對(duì)象，知道自己的KPI，清楚績效管理制度的各項(xiàng)要求。

流程制度的實(shí)施與監(jiān)控

公司各職能部門，根據(jù)流程和制度的要求，開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，并對(duì)各項(xiàng)流程的輸出，按照績效管理制度的周期要求進(jìn)行記錄。

KPI數(shù)據(jù)的記錄

KPI數(shù)據(jù)提供部門，根據(jù)KPI數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)規(guī)則和要求，對(duì)KPI數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，確保KPI數(shù)據(jù)的及時(shí)性、真實(shí)性。

第五階段：KPI的考核

KPI數(shù)據(jù)的收集

績考核主體負(fù)責(zé)收集KPI數(shù)據(jù)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，甄別數(shù)據(jù)的真?zhèn)魏陀行��?對(duì)KPI數(shù)據(jù)不詳或不真實(shí)的，提出改正意見;建立KPI數(shù)據(jù)清單。

KPI考核

績效考核主體可以是績效管理部門，也可以是各部門負(fù)責(zé)人，定期根據(jù)績效考核規(guī)則和計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)(公式)，運(yùn)用KPI數(shù)據(jù)產(chǎn)生績效結(jié)果;并對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)(評(píng)級(jí));最后將績效考核結(jié)果給到考核對(duì)象確認(rèn)。

KPI考核結(jié)果的確認(rèn)

考核對(duì)象根據(jù)KPI考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，發(fā)現(xiàn)異議的向考核主體提出，經(jīng)共識(shí)后給以修訂。

第六階段：KPI考核結(jié)果的改善

KPI績效考核結(jié)果的分析

KPI承載部門負(fù)責(zé)人對(duì)績效較差的KPI以及KPI績效不好的崗位進(jìn)行全面分析，確定KPI績效較差的原因，并提出改善方案，比如：調(diào)整KPI目標(biāo)、優(yōu)化流程和制度、上級(jí)支援和支持、崗位輪換、人員培訓(xùn)，等等。

KPI考核結(jié)果的改善

KPI承載部門負(fù)責(zé)人對(duì)KPI績效較差的崗位約談，指出問題點(diǎn)、傾聽原因，制訂改善和提升績效的具體計(jì)劃。

第七階段：績效成果的應(yīng)用

薪酬方面的應(yīng)用

KPI績效結(jié)果可以與薪酬掛鉤，包括薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金分發(fā)，等等。

培訓(xùn)方面的應(yīng)用

參考績效考核結(jié)果，分析需要提升的方面，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。

員工升遷方面的應(yīng)用

根據(jù)以往某個(gè)崗位的績效表現(xiàn)，確定業(yè)績狀態(tài)及其優(yōu)劣勢，作為升遷及職位變動(dòng)的依據(jù)。

公司管理改善方面的應(yīng)用

公司根據(jù)績效情況，識(shí)別重點(diǎn)需要改善的管理方向，比如優(yōu)勢和弱勢呈現(xiàn)的程度、部門、指標(biāo)類型，等等，以此作為公司管理改善的依據(jù)。

總結(jié)：我們對(duì)績效管理已有了更深的了解，即績效不等于KPI，績效管理不等于績效考核，績效管理是一個(gè)管理體系，是一個(gè)與企業(yè)管理多方關(guān)聯(lián)的管理體系。接下來，我們可以根據(jù)以上7個(gè)階段，輕松推進(jìn)自己公司的績效管理體系了。

來源: 老胡視野

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