確保財(cái)務(wù)管理方向的正確性，有效控制財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

前言

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化公司必須對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展和發(fā)展階段定位明晰，根據(jù)集團(tuán)、成員單位間的關(guān)系，科學(xué)規(guī)劃管理體系構(gòu)建財(cái)務(wù)管理機(jī)制，細(xì)化財(cái)務(wù)管理職能，配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，確保財(cái)務(wù)管理方向的正確性，有效控制財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

一、集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理遵循的原則

(一)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須堅(jiān)持以資本運(yùn)營(yíng)為核心的原則

集團(tuán)把具有法人地位的多個(gè)實(shí)體企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起的橋梁是資本這條隱形紐帶，故要圍繞資本的核心發(fā)力，堅(jiān)持資本運(yùn)營(yíng)管理的宗旨，通過完善資本運(yùn)營(yíng)效率的考核和評(píng)估機(jī)制，建立資本運(yùn)營(yíng)的約束與激勵(lì)機(jī)制，利用企業(yè)文化宣導(dǎo)和制度建設(shè)，灌輸對(duì)經(jīng)營(yíng)資本負(fù)責(zé)的法人主體思維，傳導(dǎo)資本運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)先的理念，切實(shí)建立并完善資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制，杜絕子公司在資金、市場(chǎng)、人員、經(jīng)營(yíng)模式、信用評(píng)價(jià)方面對(duì)集團(tuán)的依賴思想，摒棄“小富即安、畫地為界、維令是從、等靠要”的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象。

(二)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動(dòng)激發(fā)各組織層面的積極性和能動(dòng)性，發(fā)揮集團(tuán)宏觀規(guī)劃、戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)控制作用，以集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的融合管理方式，圍繞方向性和戰(zhàn)略性問題進(jìn)行把控，體現(xiàn)集權(quán)的戰(zhàn)略性和全局性理念，子公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行和具體解決問題，充分發(fā)揮自我能動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)，集團(tuán)公司把握總體發(fā)展方向在運(yùn)營(yíng)管理上給予宏觀指導(dǎo)，體現(xiàn)出分權(quán)的效率性和激勵(lì)性。

(三)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要重點(diǎn)突出有效管理原則

集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理要與時(shí)俱進(jìn)、應(yīng)勢(shì)制宜，不拘泥于一種固定模式和既定范圍，靈活調(diào)整方式和方法，在實(shí)際工作中，要抓住重點(diǎn)、有的放矢、突出成效。對(duì)以下事項(xiàng)要重點(diǎn)關(guān)注并將全部或大部分管理權(quán)集中到集團(tuán)總部：重大項(xiàng)目投資決策權(quán)及籌資決策權(quán)、重要財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)和資產(chǎn)收益分配權(quán)、子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)、主要產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)與內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)作價(jià)的制定權(quán)、基本投資建設(shè)和技術(shù)改造項(xiàng)目貸款權(quán)及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)等。

二、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的有效策略研究

結(jié)合現(xiàn)有工作方向，對(duì)交通投資集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行初步探討。交通投資集團(tuán)一般由政府組建，承擔(dān)著交通投資、融資、建設(shè)、管理、養(yǎng)護(hù)、運(yùn)營(yíng)，兼具“功能+市場(chǎng)”的社會(huì)屬性。

交通領(lǐng)域多元化投融資模式的創(chuàng)新改變了常規(guī)投資主體的建設(shè)管養(yǎng)模式，一是化解了基本建設(shè)資金的短缺問題，二是有力推動(dòng)高速公路投資建設(shè)，三是打破傳統(tǒng)管養(yǎng)格局，多家投資建設(shè)單位區(qū)域性路網(wǎng)管理的局面形成，四是以分時(shí)段、分路段、分車型、差異化支付方式等形式調(diào)控高速公路車流量，高速公路差異化收費(fèi)定價(jià)模式改革取得一定的成效。隨著投入運(yùn)營(yíng)管理的公路里程增多、路網(wǎng)結(jié)構(gòu)日趨完善，實(shí)現(xiàn)省級(jí)高速公路路網(wǎng)的完整統(tǒng)一、引入專業(yè)運(yùn)營(yíng)管理、提高高速公路的區(qū)域效應(yīng)、集群效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、將高速公路的建設(shè)與區(qū)域發(fā)展深度融合、賦能高速公路的科學(xué)協(xié)調(diào)發(fā)展呼之欲出，而多元化投融資建設(shè)管理模式形成的分散管理弊端逐漸浮現(xiàn)，面對(duì)新形勢(shì)的發(fā)展要求需要做出改變。

原有分散管理模式下的問題：一是財(cái)務(wù)管理不能集中統(tǒng)一，無法提高單體信用評(píng)價(jià)和融資能力，影響資金統(tǒng)籌安排、集中還貸;二是運(yùn)營(yíng)成本高，管理水平不高;三是區(qū)域發(fā)展不均衡引起的經(jīng)濟(jì)效益高低不平，抗風(fēng)險(xiǎn)能力參差不齊;四是經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金結(jié)余流量差異較大，未從提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率層面考慮資金沉淀或閑置的問題;五是路域和路衍資源沒有實(shí)現(xiàn)共享和開發(fā)，網(wǎng)格化管理存在壁壘，浪費(fèi)社會(huì)資源。隨著公路管理體制的轉(zhuǎn)變，在“統(tǒng)借統(tǒng)還”和“公益性和盈利性”并重要求下，原有模式已經(jīng)不能適應(yīng)交通投資集團(tuán)化的發(fā)展需要，建立一套全局化、系統(tǒng)性、科學(xué)、綠色及可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式已是呼之欲出。面對(duì)交通行業(yè)業(yè)務(wù)鏈條長(zhǎng)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展不均衡、產(chǎn)業(yè)模式單一、盈利水平低下、財(cái)務(wù)管理點(diǎn)多面廣，需要在財(cái)務(wù)管理過程中統(tǒng)籌兼顧各個(gè)層面的階段發(fā)展和利益需求，在初期探索從以下幾個(gè)方面入手。

(一)設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理部門

集團(tuán)公司是由圍繞主業(yè)、延伸產(chǎn)業(yè)、具有股權(quán)關(guān)聯(lián)度的多個(gè)企業(yè)組建而成，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系要因勢(shì)因時(shí)高位謀劃制定。當(dāng)集團(tuán)公司已具備資產(chǎn)規(guī)模大型化、經(jīng)營(yíng)多元化、子公司縱向多層級(jí)化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化、彼此間具備一定關(guān)聯(lián)性，獨(dú)立性又較強(qiáng)時(shí)，集團(tuán)公司需要設(shè)置專業(yè)性、獨(dú)立性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理部門。

(二)實(shí)施財(cái)務(wù)的集中化管理

要保證集團(tuán)公司高效準(zhǔn)確獲取信息，建立集團(tuán)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)全生命周期信息一體化平臺(tái)是保證集中化管理有效實(shí)施的重要舉措，財(cái)務(wù)集中管理主要為下述三種模式：

1.實(shí)時(shí)集中統(tǒng)一管理

財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)集中管理模式就是指子公司將數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)傳遞到集團(tuán)進(jìn)行集中管理的模式。此模式以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)全生命周期信息一體化平臺(tái)為基礎(chǔ)，根據(jù)集團(tuán)所處發(fā)展階段，以客觀務(wù)實(shí)地思維、理論結(jié)合實(shí)際，由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定財(cái)稅制度、會(huì)計(jì)核算方法、會(huì)計(jì)政策、預(yù)算管理辦法等，與子公司共用一套財(cái)務(wù)管理軟件，保證核算和管理口徑統(tǒng)一，人員權(quán)限根據(jù)組織結(jié)構(gòu)分層級(jí)管理要求和職責(zé)分工由集團(tuán)統(tǒng)一制定，整個(gè)集團(tuán)全部實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)在線處理和跟蹤分析，可以做到實(shí)時(shí)監(jiān)控、協(xié)同調(diào)度，保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、時(shí)效性，倒逼集團(tuán)各組織提高管理水平。

2.定期集中高效管理

對(duì)財(cái)務(wù)“定期集中”管理指的是借助集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理軟件和業(yè)財(cái)信息一體化平臺(tái)，按照分層管理的要求，由下屬二級(jí)子公司對(duì)其所屬單位的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行匯總、整理和分析后，定期(一般以月、年)將數(shù)據(jù)和信息上傳到集團(tuán)。集團(tuán)公司的定期集中管理實(shí)施的基礎(chǔ)是基于對(duì)所有子公司業(yè)務(wù)的有效控制上�？刂茩�(quán)下放，有利于集團(tuán)減少人力成本，騰出精力專注管理，同時(shí)發(fā)揮下屬公司一定的自主權(quán)，提升二級(jí)子公司的財(cái)務(wù)管理水平。

3.定期和實(shí)時(shí)集中共融管理

當(dāng)集團(tuán)圍繞主業(yè)涉及多行業(yè)、多產(chǎn)業(yè)延伸發(fā)展，管理幅度有三級(jí)甚至更多級(jí)，為保證管理效能，提高財(cái)務(wù)決策水平，集團(tuán)按照分層管理的要求只管理到二級(jí)子公司，只對(duì)二級(jí)子公司實(shí)行定期集中管理，二級(jí)公司根據(jù)不同層級(jí)管理要求下的管理權(quán)限，有針對(duì)、有側(cè)重點(diǎn)地對(duì)三級(jí)及其下級(jí)公司實(shí)行實(shí)時(shí)或定期管理，根據(jù)要求提供不同的內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)和定期集中模式共融的管理模式。

(三)集中管理策略研究

1.加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)的集中管理

圍繞交通行業(yè)業(yè)務(wù)特色，結(jié)合財(cái)務(wù)管理集權(quán)和分權(quán)管理模式的選擇，將對(duì)集團(tuán)發(fā)展運(yùn)營(yíng)影響重大、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警點(diǎn)面繁多、需要高位規(guī)劃和總體把控的預(yù)算管理、投融資管理、資產(chǎn)管理、大宗商品價(jià)格走勢(shì)、關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)定價(jià)機(jī)制、信息化結(jié)構(gòu)及平臺(tái)管理等內(nèi)容作為實(shí)施集中管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)。

2.資產(chǎn)整合運(yùn)用資本和金融手段

將由不同主體投資建設(shè)的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理權(quán)收回，形成區(qū)域內(nèi)結(jié)構(gòu)完整、縱橫交錯(cuò)、閉環(huán)的路網(wǎng)規(guī)劃，整體布局養(yǎng)護(hù)運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，破除養(yǎng)護(hù)運(yùn)維的信息孤島，提高通行服務(wù)質(zhì)量;實(shí)現(xiàn)輕重資產(chǎn)分離管理，建立輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理模式，提高養(yǎng)護(hù)運(yùn)營(yíng)管理水平，降低運(yùn)營(yíng)成本;統(tǒng)籌資金集中管理，提高資金利用率。

3.集中管理實(shí)施策略

(1)實(shí)施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。集團(tuán)全面預(yù)算遵循總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，依托年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃從規(guī)劃到執(zhí)行的橋梁，通過預(yù)算的資源配置、管理協(xié)調(diào)、全員、全過程參與、戰(zhàn)略支持、自我控制等功能，發(fā)揮好預(yù)算作為企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的管理工具和手段，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控職能、提高經(jīng)營(yíng)管理水平、提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

(2)集中控制籌資活動(dòng)

在高度集中對(duì)外融資管理權(quán)原則下，選擇何種籌資方式的決策權(quán)在于集團(tuán)公司，要分層分級(jí)指導(dǎo)監(jiān)督籌融資活動(dòng)，壓降籌融資成本，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率，調(diào)整優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮資金使用效率。

(3)平衡控制投資活動(dòng)

作為政府交通投資建設(shè)運(yùn)營(yíng)的平臺(tái)，交通投資集團(tuán)承載著“功能+市場(chǎng)”的雙重?fù)?dān)當(dāng)。站在政府戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展和滿足公益性功能的角度上，要以全局性、市場(chǎng)化思維對(duì)待功能性投資，與政府規(guī)劃保持高度一致，同時(shí)要強(qiáng)力發(fā)展“交通+產(chǎn)業(yè)”，實(shí)現(xiàn)對(duì)主業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施投資的反哺作用。因“交通+產(chǎn)業(yè)”的孵化、培育多放在子公司實(shí)施，故要將集團(tuán)和子公司的投資活動(dòng)動(dòng)態(tài)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，在對(duì)外投資項(xiàng)目決策權(quán)上設(shè)定額度和限額，發(fā)揮全面預(yù)算管理和結(jié)算中心的資金調(diào)控功能，形成各類投資活動(dòng)的控制和統(tǒng)籌進(jìn)而實(shí)現(xiàn)平衡控制投資活動(dòng)。

(4)建立財(cái)務(wù)管理中心集團(tuán)

財(cái)務(wù)集中管理的目的是保證集團(tuán)整體利益、實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行和業(yè)務(wù)管理：集團(tuán)統(tǒng)一制定財(cái)稅制度、會(huì)計(jì)核算方法、政策，建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)管理辦法、建立并完善關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)定價(jià)機(jī)制、定期檢查監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作、對(duì)集團(tuán)委派財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理、建立集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)分析體系等，故享有財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)資源調(diào)配權(quán)、使用權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，同時(shí)，建立規(guī)范、有序、高效且業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)體系，推動(dòng)財(cái)務(wù)集中管理的有效實(shí)施。

(5)全局控制利潤(rùn)分配

在集團(tuán)整體利益最大化基礎(chǔ)上形成的利潤(rùn)分配決策機(jī)制下，為增強(qiáng)集團(tuán)公司的凝聚力，要建立并完善以績(jī)效評(píng)估結(jié)果為導(dǎo)向的激勵(lì)與約束機(jī)制，績(jī)效設(shè)計(jì)、利潤(rùn)分配和發(fā)展資金預(yù)留機(jī)制要有效結(jié)合。

(6)建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心

結(jié)合交通投資集團(tuán)公司業(yè)務(wù)覆蓋面至全省區(qū)域，具有點(diǎn)多線長(zhǎng)的行業(yè)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，財(cái)務(wù)結(jié)算中心的基本功能是為集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)辦理資金結(jié)算，它的融通功能主要體現(xiàn)在以數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)定期集中管理為依托，針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部關(guān)鍵性的投融資業(yè)務(wù)和預(yù)算外業(yè)務(wù)方面的資金需求，可首先考慮在集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)間進(jìn)行調(diào)劑，有效防止成員企業(yè)間出現(xiàn)資金余缺或資金沉淀和閑置，實(shí)現(xiàn)資源聚合協(xié)同效應(yīng)，從有效性和充分性方面提高資金使用效率，充分發(fā)揮集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資源的整體優(yōu)勢(shì)。

結(jié)語

子公司是開展獨(dú)立經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法人實(shí)體，具備可以實(shí)施的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核體系，在滿足集團(tuán)公司總體發(fā)展需求的前提下，對(duì)子公司要留有一定的利潤(rùn)分配決策權(quán)。

來源:阿哥財(cái)經(jīng)

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